Froh weg zu sein
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die Teams in den Wohngruppen
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die Einrichtung kommuniziert nach außen ein wertorientiertes Selbstverständnis – mit Leitbildern zu Respekt, Partizipation, Schutz und Professionalität. Diese Werte finden sich jedoch nicht durchgängig im konkreten Führungsverhalten wieder.
Auf Leitungsebene besteht aktuell eine stark imageorientierte Haltung, bei der der äußere Eindruck und die Selbstdarstellung häufig über tatsächliche Reflexion und Veränderungsbereitschaft gestellt werden. Kritik aus dem Team – selbst wenn sie fachlich fundiert, sachlich formuliert und lösungsorientiert vorgetragen wird – wird häufig als persönliche Ablehnung oder illoyale Haltung gewertet. In der Folge kommt es teils zu Abwertungen, Druckausübung oder der Umdeutung von Missständen.
Verbesserungsvorschläge
Klare Schutzkonzepte und konsequentes Handeln bei Grenzverletzungen
• Entwicklung und verbindliche Umsetzung eines Schutzkonzepts für Mitarbeitende und Jugendliche
• Ernsthafte Bearbeitung und transparente Aufarbeitung von übergriffigem Verhalten
Förderung einer Kultur des Zuhörens statt Schuldumkehr
Schulung von Leitungskräften in wertschätzender, klarer und unterstützender Kommunikation
• Keine persönlichen Abwertungen oder Druck (z. B. indirekte Aufforderung zur Kündigung bei Kritik)
• Einbindung der Teams in Entscheidungsprozesse, Förderung von Dialog statt Kontrolle
• Kritik ernst zu nehmen, ohne sie abzuwerten oder zu personalisieren
• Betroffene zu schützen, nicht sie in Frage zu stellen
• Fehlentwicklungen zu benennen, Verantwortung zu übernehmen und daraus sichtbar Konsequenzen abzuleiten
• Fachlichkeit auch dann anzuerkennen, wenn sie unbequem ist
Arbeitsatmosphäre
Regelmäßiger Austausch zwischen den drei Wohngruppen.
Erhebliche Unzufriedenheit mit der Haltung und Reaktion der Angebotsleitung.
• Fachlich begründete Kritik wird häufig nicht aufgenommen, sondern als persönliche Haltung interpretiert.
• Teamsitzungen können konfrontativ verlaufen; lautes oder druckvolles Verhalten durch Führungskräfte wurde mehrfach erlebt.
• persönlichen Angriffe, Infragestellungen der Haltung und Aufforderung zur Kündigung bei kritischen Äußerungen durch die Leitung
•keine Schutzmaßnahmen für Mitarbeitende bei übergriffigen Jugendlichen
•Hohe Unzufriedenheit bei den Mitarbeitern in allen drei Wohngruppen
Kommunikation
Regelmäßiger Austausch zwischen den drei Wohngruppen.
• Kolleg:innen stehen im engen, solidarischen Kontakt, auch zur emotionalen Entlastung.
Verunsicherung bei kritischen Themen: Mitarbeitende äußern sich zunehmend vorsichtiger, wenn sie problematische Entwicklungen ansprechen möchten.
• Selbstzensur tritt auf, insbesondere bei Rückmeldungen zu Jugendlichen mit hohem Schutzbedarf.
• Fachliche Beobachtungen führen zu persönlichen Rückmeldungen über „Haltung“ statt zu sachlicher Auseinandersetzung.
Vermeidung unangenehmer Inhalte: Bei wiederholten Grenzverletzungen erfolgt keine klare Positionierung durch die Leitungsebene.
• Druckausübung bei Kritik: Kritisch geäußerte Wahrnehmungen werden häufig mit Gegenvorwürfen oder persönlicher Infragestellung beantwortet.
• In Teamsitzungen kommt es zu lauter, dominanter Kommunikation durch Leitungskräfte, was offenes Feedback hemmt.
• Reflexion wird strukturell erschwert, da Mitarbeitende Angst vor Konsequenzen oder negativer Bewertung haben.
Kollegenzusammenhalt
Hoher Rückhalt unter Kolleg:innen: Mitarbeitende stützen sich gegenseitig emotional und fachlich, insbesondere bei belastenden Situationen im Alltag.
Solidarität ersetzt keine strukturelle Unterstützung: Der Kollegenzusammenhalt kompensiert oft das, was durch Leitung oder Träger nicht aufgefangen wird.
Work-Life-Balance
Tendenz zu vermehrtem Krankenstand, innerer Kündigung oder Wechselabsicht.
Vorgesetztenverhalten
Kritik an Schutzkonzepten oder pädagogischer Praxis wird häufig nicht fachlich beantwortet, sondern auf die persönliche Haltung der Mitarbeitenden bezogen.
• Rückmeldungen über Grenzverletzungen werden relativiert oder abgewertet.
Schutzmaßnahmen für betroffene Mitarbeitende bleiben aus oder sind nicht transparent.
Teamsitzungen sind von Dominanz geprägt – Kritik wird laut, persönlich oder abwehrend beantwortet.
• Mitarbeitende berichten von emotionalem Druck, z. B. in Richtung Kündigung oder Selbstzweifel.
• Es besteht keine offene Feedbackkultur, da viele Kolleg:innen Rückmeldungen aus Angst vor Konsequenzen vermeiden.
Pädagogisch-fachliche Führung fehlt; Entscheidungen wirken eher politisch oder konfliktscheu als fachlich begründet.
• Die Verantwortung wird häufig an das Team „zurückdelegiert“.
Interessante Aufgaben
Aufbau stabiler, vertrauensvoller Beziehungen zu Jugendlichen mit teils schwierigen Lebensgeschichten
• Reflexion und Begleitung emotionaler, sozialer und persönlicher Entwicklungsprozesse
• Stärkung von Selbstwirksamkeit, Alltagskompetenz und Eigenverantwortung der Jugendlichen
Umgang mit Traumata, Bindungsstörungen, Verhaltensauffälligkeiten oder psychischen Belastungen
• Entwicklung individueller Förderziele und pädagogischer Maßnahmen
• Kooperation mit Schulen, Therapeuten, Jugendämtern, Eltern und rechtlichen Betreuern
Gleichberechtigung
Grundsätzlich besteht im Team eine formale Gleichstellung aller Mitarbeitenden – unabhängig von Geschlecht, Herkunft oder Berufserfahrung. Die Zuständigkeiten im Alltag sind meist gleich verteilt, und viele Kolleg:innen engagieren sich mit hoher Professionalität.
Obwohl Gleichberechtigung im Leitbild verankert ist, zeigt sich in der praktischen Umsetzung Nachholbedarf in Bezug auf Schutz, Partizipation und gleichwertige Anerkennung von Fachlichkeit
Arbeitsbedingungen
Die Arbeit in der stationären Jugendhilfe ist grundsätzlich sinnstiftend und abwechslungsreich, gleichzeitig aber mit hoher emotionaler und körperlicher Belastung verbunden. Die Rahmenbedingungen tragen aktuell nur teilweise dazu bei, diese Belastung nachhaltig abzufedern.
Der Austausch unter Kolleg:innen ist meist kollegial und solidarisch – auch über Gruppen hinweg.
• Dienstpläne werden in der Regel rechtzeitig erstellt, kurzfristige Änderungen sind möglich, aber nicht die Regel.
• Einige Freiräume bestehen in der pädagogischen Ausgestaltung des Alltags
Die personelle Besetzung ist dauerhaft angespannt – insbesondere bei Ausfällen durch Krankheit oder Urlaub.
• Die Dienstbelastung ist hoch, z. B. durch Nachtdienste, Spätschichten, kurzfristige Umplanungen oder fehlende Pausen.
• Reflexionsräume und externe Supervisionen fehlen oder werden nicht regelmäßig angeboten.
• Der Umgang mit emotional belastenden Vorfällen erfolgt häufig ohne ausreichende strukturelle Unterstützung.
• Psychosoziale Entlastung und Schutz der Fachkräfte sind nicht systematisch im Arbeitsalltag verankert.