Starke Teams – aber Führung, Kommunikation und Vertrauen bleiben auf der Strecke
Gut am Arbeitgeber finde ich
• Starker Zusammenhalt innerhalb vieler direkter Teams
• Einige engagierte und fachlich kompetente Mitarbeitende
• Viel grundsätzlich vorhandenes Potenzial
• Erste Bemühungen des HR um zusätzliche Benefits
• Interessante und vielfältige Aufgabenfelder
• Mitarbeitende bringen weiterhin konstruktive Verbesserungsvorschläge ein
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
• Stark hierarchische und wenig dialogorientierte Führung
• Fehlende Verbindlichkeit und Rechenschaft auf oberster Ebene
• Unzureichende, verspätete und widersprüchliche Kommunikation
• Wahrgenommene Angstkultur und geringe psychologische Sicherheit
• Zu starker Einfluss persönlicher Nähe und informeller Beziehungen
• Fehlende Transparenz bei Lohn, Beförderung und Entwicklung
• Unzureichendes Vertrauen in die Neutralität und Vertraulichkeit des HR
• Konflikte werden eher personell beendet als nachhaltig gelöst
• Mitarbeitende und deren Fähigkeiten werden zu wenig einbezogen
• Ja-Sager werden bevorzugt (gesucht)
• Viel ‘hintenrum’, Transparenz & Ehrlichkeit sind verwendete Schlagworte ohne Umsetzung
• Werte werden häufiger kommuniziert als sichtbar gelebt
• Bewertungsmanipulation [Nachdem die schlechten Kununu-Bewertungen im Januar 2026 an einem Firmenevent offen angesprochen wurden, wurden ausgewählte, gut gestellte und bevorzugte Mitarbeitende ermuntert, positive Bewertungen abzugeben. So wird zwar das Image aufpoliert, die Ursachen der Kritik bleiben jedoch unbearbeitet. Ein Blick auf den zeitlichen Verlauf und den Kontrast der Bewertungen macht dies leicht nachvollziehbar.
Verbesserungsvorschläge
1. Geschäftsleitung verbindlich in die Führungsentwicklung einbeziehen. Führungskurse dürfen nicht nur die Ebenen unterhalb der Geschäftsleitung betreffen.
2. Verantwortung und Rechenschaft institutionalisieren. Entscheidungen, Richtungswechsel und Fehler müssen nachvollziehbar erklärt und aufgearbeitet werden.
3. HR als glaubwürdige und vertrauliche Anlaufstelle neu positionieren. Rollen, Eskalationswege und der Umgang mit vertraulichen Informationen müssen transparent geregelt werden.
4. Klare Lohnbänder und nachvollziehbare Beförderungskriterien schaffen. Leistung, Verantwortung und Erfahrung sollten stärker zählen als persönliche Nähe.
5. Kommunikation früher, direkter und verständlicher gestalten. Auch unangenehme Informationen sind besser als Schweigen, widersprüchliche Botschaften oder Gerüchte.
6. Kritik als Beitrag und nicht als Illoyalität verstehen. Mitarbeitende, die Probleme benennen, sollten geschützt und ernst genommen werden.
7. Konflikte professionell bearbeiten. Versetzungen oder Kündigungen dürfen keine Standardlösung für ungelöste zwischenmenschliche Spannungen sein.
8. Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung offen aufarbeiten. Dazu gehören konkrete Massnahmen, verantwortliche Personen, überprüfbare Ziele und regelmässige Informationen über Fortschritte.
9. Wertschätzung kontinuierlich leben. Geschenke und Auszeichnungen können Anerkennung ergänzen, ersetzen aber keine faire Behandlung, verlässliche Führung und ehrliches Interesse.
10. Wachstum und Organisation gemeinsam entwickeln. Weitere Expansion sollte nicht wichtiger sein als stabile Prozesse, funktionierende Zusammenarbeit und eine gesunde Unternehmenskultur.
Arbeitsatmosphäre
Giftig! Nach mehreren Jahren muss ich den Tenor vieler kritischer Bewertungen leider bestätigen. Mein Anliegen ist es, meine Erfahrungen nüchtern, fair und differenziert wiederzugeben. Es gibt engagierte Mitarbeitende, gut funktionierende Teams und viel Potenzial. Viele Schwierigkeiten entstehen jedoch auf der Ebene von Führung, Kommunikation und Unternehmenskultur.
Innerhalb einzelner Teams unterstützen sich viele und leisten trotz schwieriger Rahmenbedingungen gute Arbeit. Über Team- und Standortgrenzen hinweg fehlt jedoch eine gemeinsame Kultur. Mitarbeitende werden zu Einzelkämpfern, während Teams eigene funktionierende Inseln bilden. Über die Hauptniederlassung hört man an anderen Standorten sinngemäss: „Ich bin froh, arbeite ich nicht dort.“ Konflikte und Spannungen werden zu selten offen und nachhaltig gelöst. Statt Ursachen zu bearbeiten, enden Situationen teils mit Versetzungen, personellen Wechseln oder Trennungen. Das löst den Einzelfall kurzfristig, verbessert aber die Kultur nicht. Problematisch ist die wahrgenommene Angstkultur. Viele überlegen genau, ob und wo sie Kritik äussern. Wer schweigt, wenig hinterfragt und sich arrangiert, fährt meist gut.
Kommunikation
Keine. Die Kommunikation gehört zu den grössten Schwächen des Unternehmens. Wichtige Entscheidungen werden oft zu spät, unvollständig oder wenig nachvollziehbar kommuniziert. Dadurch entstehen Unsicherheit und Gerüchte, die sich über Gespräche verbreiten und dabei verändern oder zuspitzen.
Deutlich zeigte sich dies bei Unternehmensverkäufen und -zukäufen: Planung, Umsetzung und der Einbezug der Mitarbeitenden waren vielerorts unzureichend. Statt verlässlicher Informationen entstanden lange Phasen der Unsicherheit, was Gerüchte förderte.
Interne Schreiben wirken bürokratisch, unpersönlich und kompliziert. Statt offen, direkt und verständlich zu informieren, erzeugen sie mehr Fragen als Antworten. Auch innerhalb der Geschäftsleitung fehlt spürbar eine einheitliche Linie. Aussagen ändern sich, ohne dass die Gründe erläutert werden. Für Mitarbeitende bleibt dadurch unklar, worauf sie sich verlassen können.
Ein Autor schreibt über Führung: «Kultur verändert man nicht durch ein Rundschreiben, sondern durch nachhaltiges, vorbildliches Vorleben.» Genau das Gegenteil lebt die GL.
Kollegenzusammenhalt
Der Kollegenzusammenhalt ist in vielen direkten Teams eine der Stärken des Unternehmens. Mitarbeitende unterstützen sich gegenseitig und versuchen, Probleme pragmatisch zu lösen. Ergebnisse einer internen anonymen Befragung bestätigten, dass das direkte Team und das unmittelbare Arbeitsumfeld deutlich positiver bewertet werden als die obere Führungsebene.
Dieser Zusammenhalt wird jedoch durch organisatorische Grenzen geschwächt. Zwischen Abteilungen und Standorten fehlen häufig verbindende Strukturen, klare gemeinsame Ziele und besonders eine einheitliche Führung. Dadurch hängt die Zusammenarbeit stark von einzelnen Personen und deren persönlichem Engagement ab.
Work-Life-Balance
Die eigentliche Work-Life-Balance ist je nach Funktion und Team unterschiedlich und daher nicht pauschal zu beurteilen. Belastend wirken weniger grundsätzlich die Arbeitszeiten als vielmehr kurzfristige Richtungswechsel, unklare Zuständigkeiten und fehlende Planung. Wenn Informationen spät eintreffen oder Prioritäten kurzfristig geändert werden, entsteht vermeidbarer Druck. Verlässlichere Planung und klarere Entscheidungen würden deshalb nicht nur die Zusammenarbeit, sondern auch die persönliche Belastung verbessern.
Vorgesetztenverhalten
Kompetenzfrei. Führung wird seitens der Geschäftsleitung überwiegend hierarchisch und autokratisch gelebt. Ziele werden durch Inhaber und GL erarbeitet und danach als gemeinsame Unternehmensziele präsentiert. Eine echte Einbindung der Mitarbeitenden findet nicht statt. Die Ziele sind stark umsatz- und zahlenorientiert. Werte werden erwähnt, im Alltag aber nicht vorgelebt.
Entscheidungen der GL werden gegenüber den Mitarbeitenden kaum begründet. Widersprüchliche Aussagen oder Richtungswechsel bleiben ohne Aufarbeitung. Je nach Hierarchiestufe gelten andere Massstäbe.
Der Umgangston einzelner Führungspersonen kann scharf oder unangemessen sein. Kritische Rückfragen werden eher als Widerstand statt als sachlicher Beitrag verstanden. Mitarbeitende, die Entscheidungen mittragen und wenig widersprechen, werden bevorzugt. Wer eigenständig und kritisch denkt, hat es schwerer, selbst bei fundierten Vorschlägen. Beförderungen und Entwicklungsmöglichkeiten wirken nicht immer transparent oder leistungsbezogen. Persönliche Nähe, Loyalität und Anpassungsfähigkeit scheinen stärker zu wiegen als Leistung, Erfahrung und konstruktive Kritik.
Interessante Aufgaben
Vorhanden. Die Aufgaben können vielfältig und fachlich interessant sein. Eigeninitiative und Verbesserungswillen wären grundsätzlich vorhanden.
Allerdings werden Mitarbeitende teilweise für eine Aufgabe eingestellt und stellen später fest, dass sie im Alltag eine deutlich andere Tätigkeit ausführen sollen. Ähnliche Situationen entstehen durch interne Versetzungen. Ob Aufgabe, Verantwortung und ursprüngliche Stellenbeschreibung noch zusammenpassen, ist stark vernachlässigt.
Gut durchdachte Verbesserungsvorschläge von Mitarbeitenden werden zu häufig ignoriert, wenn sie nicht der bereits bestehenden Vorstellung der Geschäftsleitung entsprechen. Dadurch bleiben Fähigkeiten ungenutzt und engagierte Mitarbeitende verlieren mit der Zeit die Motivation, neue Ideen einzubringen.
Gleichberechtigung
Nicht vorhanden. Gleichbehandlung wird als Wert genannt, ist im Alltag jedoch kaum nachvollziehbar. Persönliche Nähe zu Entscheidungsträgern, Anpassungsbereitschaft und informeller Einfluss scheinen teilweise Auswirkungen auf Entwicklung, Vergütung und den Umgang mit Konflikten zu haben. Hierarchie und Einfluss erhalten dadurch mitunter einen höheren Stellenwert als sachliche Leistung und eine langfristige, mitarbeiterorientierte Zusammenarbeit.
Zusammenarbeit, Vertrauen und Wertschätzung werden an CEW’s beiläufig betont, aber leider nicht gelebt. Persönliche Präferenzen werden teilweise in geschäftliche Begründungen gekleidet, anstatt unterschiedliche Auffassungen offen anzusprechen. Wer kritisch nachfragt oder bestehende Entscheidungen hinterfragt, erlebt nicht immer dieselben Voraussetzungen wie Mitarbeitende, die diese widerspruchslos mittragen. Einheitliche und überprüfbare Kriterien, nachvollziehbare Entscheidungen und ein fairer Umgang mit Kritik würden deutlich mehr Vertrauen schaffen.
Umgang mit älteren Kollegen
Hart. Langjährige und zuverlässige Mitarbeitende erhalten aus meiner Sicht zu wenig sichtbare Anerkennung.
Wer über Jahre gute Arbeit leistet, wird im Alltag schnell als selbstverständlich betrachtet. Einsparungen, Verbesserungen und erfolgreich abgeschlossene Arbeiten verschwinden häufig ohne nachhaltige Würdigung im Tagesgeschäft.
Nach schwierigen Projekten oder organisatorischen Problemen werden gelegentlich Geschenkkörbe verteilt oder Mitarbeitende ausgezeichnet. Solche Gesten können positiv sein, ersetzen aber keine kontinuierliche Wertschätzung, verlässliche Führung und ehrliche Aufarbeitung der Ursachen.
Arbeitsbedingungen
Belastet. Prozesse sind seit längerer Zeit ein schwieriges Thema.
Es besteht durchaus der Wunsch, Standards und geregelte Abläufe einzuführen. In der Praxis scheitern diese jedoch häufig an fehlender Verbindlichkeit, unzureichender Schulung, mangelnder Konsequenz oder kurzfristigen Sonderwünschen. Kundenanforderungen überschreiben definierte Standards regelmässig, wodurch Prozesse an Wirkung verlieren.
Das Unternehmen investiert zudem an verschiedenen Stellen erhebliche Mittel, obwohl Mitarbeitende praktikable und kostengünstigere Alternativen vorschlagen. Solche Hinweise werden selten geprüft. Erfolgreiche Einsparungen oder Verbesserungen durch Mitarbeitende werden dagegen kaum anerkannt. Persönliche Präferenzen werden nachträglich geschäftlich begründet. Neue Projekte oder Übernahmen erzeugen Aufbruchsstimmung, während vorhandene Probleme in den Hintergrund geraten. Kritische Themen werden auf oberster Ebene zurückhaltend behandelt, obwohl sie offenbar bekannt sind.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Fehlt. Das Sozialbewusstsein zeigt sich aus meiner Sicht widersprüchlich. Kleinere Benefits sind grundsätzlich positiv, ersetzen jedoch keine faire Behandlung, psychologische Sicherheit und vertrauenswürdige Anlaufstellen. Gerade hier ist das Vertrauen in das HR stark beschädigt. Bei Konflikten oder schwierigen Führungssituationen entsteht oft der Eindruck, dass eher die Position der GL oder der Vorgesetzten abgesichert wird, statt Anliegen der Mitarbeitenden neutral aufzunehmen. Wer sich an das HR wendet, muss befürchten, dass vertraulich geteilte Informationen zur Führung zurückgelangen und die eigene Situation verschlechtern. Diese Kritik betrifft nicht pauschal alle HR-Mitarbeitenden, sondern vor allem die HR-Leiterin. Ein sozial verantwortungsvolles HR müsste als glaubwürdiges Bindeglied auftreten, Vertraulichkeit gewährleisten und beiden Seiten faire Grenzen aufzeigen. Auch nachträglich geforderte Abschwächungen positiv formulierter Arbeitszeugnisse (!) sollten transparent, sachlich begründet und mit der verantwortlichen Führungsperson besprochen werden. Zum Umweltbewusstsein sind für mich keine klar sichtbaren oder konsequent vermittelten Massnahmen erkennbar.
Gehalt/Benefits
Traurig. Aus meiner Sicht fehlen nachvollziehbare Gehaltsbänder, einheitliche Kriterien und eine konsistente Grundlage für Lohnentscheidungen. Rollen und Verantwortlichkeiten werden teilweise miteinander verglichen, obwohl ihre Anforderungen nur bedingt vergleichbar sind. Je nach Situation werden unterschiedliche Argumente verwendet, um Lohnanpassungen abzulehnen.
Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass bei Personen mit guter Stellung gegenüber Entscheidungsträgern durchaus grosszügigere Lösungen möglich sind. Das führt zu einem Gefühl von Ungleichbehandlung und schwächt das Vertrauen in die Fairness des Vergütungssystems.
Positiv ist, dass das HR seit einiger Zeit bemüht ist, kleinere Zusatzleistungen und Benefits für die Mitarbeitenden einzuführen. Auch wenn die Qualität nicht immer überzeugt, ist der Wille zur Verbesserung erkennbar und sollte anerkannt sowie höher priorisiert werden.
Image
Von innen übel. Zwischen dem kommunizierten Selbstbild und dem erlebten Arbeitsalltag besteht eine deutliche Lücke. Nach mir vorliegenden, gut unterrichteten internen Angaben gab es 2024 rund 60 Eintritte und ebenso viele Austritte; im Folgejahr waren es deutlich mehr. In diesem Jahr (2026) geht es in die gleiche Richtung, natürlich erneut mit der Begründung des ‘Change managements’. Bei ungefähr 220 Mitarbeitenden deutet dies auf eine erhebliche personelle Bewegung hin. Die Zahlen allein erklären nicht die Gründe, sollten aber Anlass sein, Fluktuation, Führung, Mitarbeiterbindung und Unternehmenskultur ernsthaft und transparent zu untersuchen.
Die Organisation konzentriert sich stark auf Wachstum, Übernahmen und sichtbare Zielerreichung. Gleichzeitig bleiben interne Strukturen, Kommunikation und Zusammenarbeit hinter diesem Anspruch zurück. Dadurch entsteht mitunter der Eindruck, dass wirtschaftlicher Erfolg, persönlicher Einfluss und Kennzahlen wichtiger sind als eine langfristig gesunde, mitarbeiterorientierte Entwicklung. Die Geschäftsleitung erwartet Veränderungen zwar von anderen, reflektiert das eigene Handeln jedoch kaum selbstkritisch und arbeitet erkennbar nicht an sich.
Karriere/Weiterbildung
Für GL überflüssig. Entwicklungsmöglichkeiten sind vorhanden, werden aber nicht konsequent nach transparenten Kriterien vergeben. Wie bereits erwähnt, werden Konformität und Nähe zu Entscheidungsträgern belohnt, während kritische und veränderungsorientierte Mitarbeitende eher gebremst werden.
Ein Führungskurs war bereits vor der internen Befragung geplant, wurde danach jedoch als Reaktion auf die sichtbar gewordenen Führungsprobleme dargestellt. Die GL selbst nahm nicht teil, obwohl sich viele Kritikpunkte auf Führung und Kommunikation von oberster Ebene bezogen.
Im Kurs wurden Wünsche nach einheitlichem Auftreten, besserer Kommunikation, Kritikfähigkeit, Zuhören, Vertrauen, Wertschätzung, Gleichbehandlung, Respekt, Präsenz, klaren Informationswegen, weniger Angstkultur und nachvollziehbaren Zielen formuliert. Die Kritik ist damit zwar (nicht das erste Mal) platziert und die Probleme sind der GL bestens bekannt – sie verhallt jedoch ungehört und bleibt folgenlos.