Zwei Welten bei Valiant: Hauptsitz und Geschäftsstellen / Backoffice und Front Anspruch und Realität gehen auseinander
Gut am Arbeitgeber finde ich
Valiant verfügt über engagierte Mitarbeitende, interessante Tätigkeiten in der Kundenberatung und grundsätzlich eine solide Ausgangslage. Besonders der direkte Kundenkontakt, die vielseitigen Beratungsmöglichkeiten und der Zusammenhalt unter vielen Kollegen sind positiv hervorzuheben.
Das Potenzial der Bank und ihrer Mitarbeitenden ist gross. Umso bedauerlicher ist es, dass dieses Potenzial durch die aktuellen organisatorischen Rahmenbedingungen nicht ausreichend ausgeschöpft wird.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die zunehmende Diskrepanz zwischen der öffentlich kommunizierten Wachstumsstrategie und den tatsächlichen Rahmenbedingungen im Arbeitsalltag.
Besonders kritisch sehe ich die starke Kontroll- und Kennzahlenorientierung, die eingeschränkten Handlungsspielräume im Vertrieb und die teilweise fehlende Wertschätzung der Kundenberatung. Administrative Vorgaben und die Vermeidung negativer Auffälligkeiten scheinen zunehmend wichtiger als Eigeninitiative, Kundennähe und Neugeschäft.
Auch die Fehlerkultur bietet Verbesserungspotenzial. Wiederkehrende Probleme werden zu häufig auf einzelne Mitarbeitende zurückgeführt, anstatt mögliche systematische Ursachen zu analysieren.
Insgesamt wünsche ich mir weniger Mikromanagement, mehr Vertrauen in die Mitarbeitenden und eine Führung, die unternehmerisches Handeln ermöglicht und unterstützt.
Verbesserungsvorschläge
Die Geschäftsleitung sollte die Arbeitsrealität in den Geschäftsstellen stärker berücksichtigen und insbesondere die Stellung der Kundenberaterinnen und Kundenberater innerhalb der Organisation verbessern.
Geschäftsstellenleiter stärken: Mehr echte Entscheidungsbefugnisse und unternehmerische Verantwortung ermöglichen, statt Führungskräfte vor Ort auf die Umsetzung zentraler Vorgaben und Kennzahlen zu reduzieren.
Weniger Management by Excel: Kennzahlen sind wichtig, sollten aber nicht die persönliche Führung, das Verständnis für Kundenbedürfnisse und die operative Realität ersetzen.
Vertrauen statt Generalverdacht: Kundenberater sollten als qualifizierte Fachpersonen behandelt werden. Compliance und Risikomanagement müssen mit einer konstruktiven Zusammenarbeit einhergehen.
Eine echte Fehlerkultur etablieren: Bei wiederkehrenden Fehlern nicht primär nach Schuldigen suchen, sondern Prozesse, Systeme, Ressourcen und organisatorische Ursachen untersuchen.
Führungskultur überdenken: Weniger Mikromanagement und Rechtfertigungsdruck, dafür mehr Vertrauen, Unterstützung und konstruktives Feedback.
Wachstumsziele mit der Realität abstimmen: Wer Wachstum verlangt, muss auch die notwendigen Rahmenbedingungen und Handlungsspielräume schaffen.
Vertrieb administrativ entlasten: Kundenberatende sollten mehr Zeit für die Kundenbetreuung und weniger für administrative Tätigkeiten aufwenden müssen.
Verantwortung auf allen Ebenen übernehmen: Organisatorische und systematische Schwachstellen dürfen nicht ausschliesslich auf die Kundenberater oder Mitarbeiter im operativen Geschäft abgewälzt werden.
Strategische Glaubwürdigkeit stärken: Die öffentlich kommunizierte Strategie muss mit den intern getroffenen Entscheidungen übereinstimmen.
Arbeitsatmosphäre
Auffällig sind die unterschiedlichen Erfahrungsberichte auf Kununu. Während sich positive Bewertungen unter anderem aus zentralen Funktionen in Bern und Gümligen finden, zeichnen verschiedene Bewertungen aus dem kundenorientierten Vertrieb ein deutlich kritischeres Bild.
Gerade Mitarbeitende mit direktem Kundenkontakt, die wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg der Bank beitragen, fühlen sich zunehmend zu wenig unterstützt und wertgeschätzt.
Besonders problematisch ist die Atmosphäre des Misstrauens. Teilweise entsteht der Eindruck, dass Kundenberater bei der Akquisition neuer Geschäfte zunächst unter einem Generalverdacht stehen, statt dass ihre Arbeit und ihre fachliche Beurteilung grundsätzlich mit Vertrauen betrachtet werden.
Die Arbeitsatmosphäre wird zunehmend von Kontrolle, Rechtfertigungsdruck und einer wenig konstruktiven Fehlerkultur geprägt.
Kommunikation
Nach aussen kommuniziert Valiant ambitionierte Wachstumsziele, Kundennähe und Effizienzsteigerung. Intern werden diese Ziele jedoch durch Entscheidungen und Einschränkungen teilweise geradezu konterkariert.
Das Problem ist nicht, dass die Strategie unverständlich erklärt wird, sondern dass sie im operativen Alltag anders gelebt wird.
Einerseits sollen neue Kunden und Geschäftsbeziehungen gewonnen werden, andererseits werden die Handlungsspielräume und Möglichkeiten zur Umsetzung zunehmend eingeschränkt. Zwischen der öffentlichen Kommunikation und der intern gelebten Realität besteht aus meiner Sicht eine erhebliche Diskrepanz.
Kollegenzusammenhalt
Viele engagierte und hilfsbereite Mitarbeitende, die sich trotz schwieriger Rahmenbedingungen täglich für ihre Kunden einsetzen. Der Zusammenhalt unter Kollegen ist eine wichtige Stärke der Bank.
Problematisch sind weniger die Mitarbeitenden als die organisatorischen Rahmenbedingungen, unter denen sie ihre Aufgaben erfüllen müssen.
Work-Life-Balance
Die Arbeitsbelastung im Vertrieb ist hoch. Umfangreiche Kundenportfolios, administrative Tätigkeiten, regulatorische Anforderungen und ambitionierte Zielvorgaben müssen häufig ohne ausreichende Unterstützung bewältigt werden. Man betreut über 400 Kunden ohne Assistenz und muss sämtliche Administrative Anliegen selber erledigen.
Immer mehr Anforderungen bei begrenzten Ressourcen erschweren eine ausgewogene Arbeitsbelastung. Anstatt Prozesse konsequent zu vereinfachen, wird die zusätzliche Verantwortung häufig den Mitarbeitenden übertragen.
Vorgesetztenverhalten
Die Geschäftsstellenleiter engagieren sich für ihre Teams, verfügen jedoch über begrenzte Entscheidungskompetenzen und stehen selbst unter hohem Druck.
Die übergeordnete Führung ist zunehmend von «Management by Excel» geprägt. Kontrolllisten, Kontoüberzüge und Antwortfristen von Mobile Banking Nachrichten scheinen teilweise wichtiger als Kundenbetreuung und Neugeschäft.
Auch die Fehlerkultur bietet Verbesserungspotenzial. Wiederkehrende Fehler bei mehreren Beratern werden häufig einzelnen Mitarbeitenden zugeschrieben, statt mögliche Schwächen in Prozessen und Systemen zu hinterfragen.
Regulatorische Kontrollen sind wichtig, sollten jedoch nicht zu einer Kultur des Misstrauens führen. Wünschenswert wären mehr Vertrauen, Wertschätzung, Eigenverantwortung und eine konstruktive Fehlerkultur.
Interessante Aufgaben
Die Kundenberatung bietet grundsätzlich vielseitige, verantwortungsvolle und interessante Tätigkeiten. Die Möglichkeit, langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen und umfassende finanzielle Lösungen zu entwickeln, macht den Beruf attraktiv.
Leider werden diese positiven Aspekte durch administrative Belastung, komplizierte Prozesse und eingeschränkte Handlungsspielräume zunehmend geschwächt. Das Potenzial der Tätigkeit könnte wesentlich besser genutzt werden.
Arbeitsbedingungen
Valiant investiert erheblich in die Digitalisierung und Modernisierung ihrer Infrastruktur. Im operativen Alltag bleibt der erwartete Effizienzgewinn jedoch vielerorts aus.
Kundenberater müssen weiterhin mit verschiedenen Systemen, aufwendigen Prozessen und umfangreichen administrativen Aufgaben arbeiten. Gleichzeitig steigen die Anforderungen an Compliance, Dokumentation und Kontrollen. Die Effizienzsteigerung wird im Backoffice gesucht und gefördert, nicht an der Front, wo jede freie Minute möglichst bei den Kunden verbracht werden sollte um die Betreung zu intensivieren und Abgänge von Kunden zu verhindern.
Besonders kritisch ist, dass bei wiederkehrenden Fehlern häufig die Mitarbeitenden im Fokus stehen, anstatt systematische Schwachstellen konsequent zu beheben.
Digitalisierung sollte Arbeitsprozesse vereinfachen, Fehlerquellen reduzieren und Mitarbeitende entlasten, vor allem an der Front im Kundenkontakt. Solange dies nicht ausreichend gelingt, bleibt die Diskrepanz zwischen Investitionen und tatsächlichem Nutzen bestehen.
Image
Valiant vermittelt nach aussen das Bild einer modernen, kundenorientierten und wachstumsstarken Bank. Dieses Image deckt sich aus meiner Sicht jedoch zunehmend weniger mit der intern gelebten Realität.
Besonders auffällig ist der Widerspruch zwischen öffentlich kommunizierten Wachstumsambitionen und den tatsächlichen Handlungsmöglichkeiten im Vertrieb.
Eine glaubwürdige Unternehmensstrategie sollte nicht nur nach aussen überzeugen, sondern insbesondere von den eigenen Mitarbeitenden im Arbeitsalltag nachvollzogen und gelebt werden können.
Karriere/Weiterbildung
Weiterbildung wird zum Teil gefördert, Karrierechance an der Front hören bei Stv. Geschäftsstellenleiter auf und anschliessend wartet man, bis der Geschäftsstellenleiter sich pensionieren lässt oder das Arbeitsverhältnis kündigt, um eventuell befördert zu werden. Dies kann mehrere Jahre dauern und der Gehalt sowie weitere Positionen existieren nicht (bei Senior Privat- und Geschäftskundenberater hört es auf).