CARBAGAS 

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Unternehmenskultur

Die Arbeitsatmosphäre ist sehr unterschiedlich und stark vom jeweiligen Bereich abhängig. In einigen Teams herrscht ein wertschätzendes, konstruktives und vertrauensvolles Miteinander, während der Umgang in anderen Bereichen deutlich kritischer zu bewerten ist.

Fehler passieren und müssen offen angesprochen, analysiert und korrigiert werden. Problematisch wird es jedoch, wenn einzelne Mitarbeitende in grösseren Runden persönlich kritisiert oder negativ dargestellt werden. Teilweise geschieht dies sogar in Meetings im Beisein höherer Führungsebenen, ohne dass erkennbar eingegriffen wird. Sachliche Kritik gehört zu einer guten Unternehmenskultur, persönliche Angriffe oder das öffentliche Herausstellen einzelner Personen hingegen nicht.

Hier wären klarere Grenzen und ein konsequenteres Vorleben einer respektvollen Feedback- und Fehlerkultur auf allen Führungsebenen wünschenswert. Probleme sollten gemeinsam gelöst werden, ohne einzelne Personen zum Problem zu machen.

Viele relevante Informationen werden über das Intranet zur Verfügung gestellt und können dort selbstständig abgerufen werden. Grundsätzlich sind damit gute Informationsmöglichkeiten vorhanden. Verbesserungspotenzial sehe ich jedoch bei der bereichsübergreifenden Kommunikation und insbesondere bei der Rolle von HR.

Auch in anderen Bewertungen wird HR teilweise kritisch erwähnt. Auffällig ist, dass in den Arbeitgeberkommentaren als Reaktion häufig auf Verbesserungsbedarf bei den Führungskräften verwiesen wird. Führungskultur entsteht jedoch nicht allein durch die einzelnen Vorgesetzten. Auch HR trägt durch Auswahl, Entwicklung, Beratung und Unterstützung der Führungskräfte wesentlich dazu bei.

Daher wäre ein stärkeres gemeinsames und einheitliches Führungsverständnis über alle Ebenen hinweg wünschenswert. Statt Probleme hauptsächlich bei einzelnen Führungskräften zu verorten, sollte auch die eigene Rolle kritisch reflektiert werden. Ein Blick auf die Prozesse und Ansätze anderer Unternehmen, beispielsweise Air Liquide, könnte dabei zusätzliche Impulse liefern. Gute Lösungen müssen schliesslich nicht immer neu erfunden werden.

Der Kollegenzusammenhalt ist sehr unterschiedlich ausgeprägt. Wie vermutlich in vielen Unternehmen bilden sich verschiedene Gruppen, und unterschiedliche Ziele und Prioritäten führen teilweise dazu, dass Bereiche eher gegeneinander als miteinander arbeiten. Das erschwert eine konstruktive und effiziente Zusammenarbeit.

Besonders kritisch ist die Zusammenarbeit mit einzelnen Bereichen, wo der Umgang teilweise wenig wertschätzend und unnötig konfrontativ ausfällt. Es entsteht mitunter der Eindruck, dass bei Problemen schnell einzelne Personen als Verantwortliche ausgemacht werden, anstatt gemeinsam nach den tatsächlichen Ursachen zu suchen. Auffällig ist dabei, dass die vermeintlich Verantwortlichen wechseln, während ähnliche Probleme bestehen bleiben. Mehr Ursachenanalyse, gegenseitiger Respekt und ein gemeinsames Verständnis der übergeordneten Ziele würden die Zusammenarbeit deutlich verbessern.

Die Work-Life-Balance ist insgesamt sehr gut. Flexible Arbeitsmöglichkeiten, ein unkomplizierter Umgang mit Urlaub und die Rücksichtnahme auf persönliche Bedürfnisse sind positiv hervorzuheben. Gleichzeitig könnte geprüft werden, ob vergleichbare Verbesserungen und zusätzliche Flexibilität auch für Mitarbeitergruppen mit stärker gebundenen Arbeitszeiten, beispielsweise Mitarbeitende in der Produktion, möglich wären. Naturgemäss sind dort nicht alle Modelle gleich umsetzbar, dennoch besteht möglicherweise weiteres Potenzial.

Das Vorgesetztenverhalten ist je nach Führungskraft sehr unterschiedlich. Einige Führungskräfte agieren vorbildlich, beziehen Mitarbeitende ein und treffen nachvollziehbare Entscheidungen. Bei anderen besteht hingegen Verbesserungspotenzial, insbesondere im Umgang mit Konflikten und unangenehmen Themen.

Teilweise entsteht der Eindruck, dass Harmonie und persönliche Zustimmung stärker gewichtet werden als eine konsequente Auseinandersetzung mit schwierigen Situationen. Wertschätzung und ein gutes Miteinander sind wichtig, Führung bedeutet jedoch auch, kritische Themen anzusprechen, Entscheidungen zu treffen und Konflikte konstruktiv zu lösen. Probleme sollten nicht aufgeschoben oder unter den Teppich gekehrt werden.

Ähnliches zeigt sich teilweise bei HR-Themen. Bei einer Eskalation an übergeordnete Stellen wird mitunter wieder an die lokale Ansprechperson verwiesen, obwohl eine solche Eskalation häufig gerade deshalb erfolgt, weil das Anliegen auf dieser Ebene zuvor nicht zufriedenstellend geklärt werden konnte. Hier wären mehr Verantwortungsübernahme und eine stärkere Unterstützung bei festgefahrenen Situationen wünschenswert.

Die Aufgaben sind vielseitig, spannend und herausfordernd. Sie bieten die Möglichkeit, einen sinnvollen Beitrag zu leisten und Verantwortung zu übernehmen. Der Einfluss auf Veränderungen ist jedoch teilweise begrenzt. Insbesondere bei Digitalisierungs- und Optimierungsthemen scheinen unterschiedliche Zielsetzungen innerhalb des Unternehmens eine gemeinsame Weiterentwicklung zu erschweren. Während gewisse Bereiche Veränderungen aktiv vorantreiben, bremsen andere diese eher aus. Dadurch entsteht stellenweise der Eindruck, dass mehr gegeneinander als miteinander gearbeitet wird. Hinzu kommen etablierte Strukturen und Abläufe, an denen teilweise festgehalten wird, ohne deren ursprünglichen Zweck oder heutigen Nutzen ausreichend zu hinterfragen. Mehr bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Offenheit für neue Ansätze und eine einheitliche Zielsetzung würden hier viel Potenzial freisetzen.