Alles Gute kommt von oben. Alles schlechte auch. Ein Platz für treue Ja-Sager und Verwalter.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Leadership: keine nachhaltige Strategie, Vetternwirtschaft – bei Familienmitgliedern wird der reguläre Rekrutierungsprozess auch gerne einmal deutlich verkürzt oder umgangen –, das Peter-Prinzip, wenig Gewicht auf fachlichen Inhalten, zu viel Selbstbeweihräucherung, mangelnde Kundennähe und ein ausgeprägt machtgetriebenes Verhalten.
Eine glaubwürdige Neuausrichtung kann kaum von demselben Führungsteam ausgehen, das diese Strukturen über Jahrzehnte hinweg geprägt und gefestigt hat. Darüber sollte man ernsthaft nachdenken.
Verbesserungsvorschläge
Sofern ein echter kultureller Neustart angestrebt wird, dürfte dieser mit den bestehenden Strukturen und unter dem aktuellen Management kaum gelingen. Dafür braucht es auch Veränderungen innerhalb des gegenwärtigen Dreigestirns an der Unternehmensspitze.
Vertrauen kann man nicht einfordern, wenn man selbst nicht glaubwürdig und transparent handelt. Wenn Vetternwirtschaft funktioniert, während tatsächliche Kompetenz und ausserordentlicher Einsatz kaum Wertschätzung erfahren, verliert die Führung ihre Glaubwürdigkeit. Beispiele dafür gibt es mehr als genug.
Veränderungen sind grundsätzlich notwendig. Sie dürfen jedoch nicht nur die Belegschaft und die unteren Führungsebenen betreffen, sondern müssen auch an der Spitze stattfinden. Dort hat sich bislang wenig getan – obwohl gerade dort Handlungsbedarf besteht. Der Führungsstil ist für grosse Teile der Belegschaft kaum noch nachvollziehbar. Und dieser Eindruck beschränkt sich nicht auf einzelne Bereiche oder Standorte, sondern besteht weltweit.
Arbeitsatmosphäre
Die Stimmung ist angespannt, und die Silos sind allgegenwärtig. «One GF» existiert vor allem auf dem Papier. In der Realität ist das Unternehmen gespaltener als je zuvor – zumindest innerhalb des vergangenen Jahrzehnts.
Viele halten den Kopf unten und hoffen, weder Teil einer weiteren Kündigungswelle zu werden noch bei den «Leadern» in Ungnade zu fallen.
Wenn es wirklich darauf ankommt, muss jeder für sich selbst einstehen. Das Unternehmen ist dabei nicht nur fachlich, sondern auch kulturell tief gespalten.
Auf der einen Seite stehen diejenigen, die auf der Konfettiseite das Corporate-Instagram-Leben zelebrieren, fachlich jedoch kaum etwas beitragen. Auf der anderen Seite stehen jene, die unter der Haube das operative Geschäft mit allem, was dazugehört, am Laufen halten. Gesehen und gehört werden natürlich vor allem die LinkedIn- und Intranet-Ikonen.
Das ist nur schwer mitanzusehen – und sagt viel über die tatsächliche Unternehmenskultur aus.
Image
Eine schicke Fassade – doch die Substanz unter dem Glamour des Self-Marketings wirkt zunehmend porös. Nach aussen verkauft GF ein starkes Image: innovativ, transformationsfähig, wettbewerbsfähig, einzigartig, nachhaltig, global ausgerichtet und kundennah – ergänzt durch vermeintlich clevere Akquisitionen.
Tatsächlich ist GF seit mehr als 30 Jahren im Wesentlichen mit den gleichen Produkten erfolgreich – nicht mehr und nicht weniger. Viele Akquisitionen waren teuer und haben sich bislang kaum als rentabel erwiesen. GF hat zwar einen «CFO of the Year», gleichzeitig ist die Verschuldung so hoch wie nie zuvor in der Unternehmensgeschichte. Das Unternehmen beschäftigt einen der bestbezahlten CEOs der Schweiz sowie einen der grössten Verwaltungsräte. Dennoch hat sich die Firma in ihrem Kern kaum weiterentwickelt, während der Aktienkurs auf einem historisch niedrigen Niveau notiert.
Das sagt einiges aus und widerspiegelt die Glaubwürdigkeit des Unternehmens auf ungeschönte Weise.
Wirtschaftlich geht es GF derzeit gut. Gleichzeitig gab es zahlreiche Entlassungen. Dass dennoch viel Geschäft vorhanden ist, liegt auch daran, dass mehrere Grossprojekte schlicht laufen. Mit aussergewöhnlich
Work-Life-Balance
Es gibt alles: von strikten 9-to-5-Arbeitsmodellen bis hin zu Kollegen, die ihr Leben der Firma verschrieben haben. In bestimmten Positionen wird eine hohe Verfügbarkeit erwartet, die weit über die regulären Arbeitszeiten hinausgeht. Letztlich liegt es aber auch an jedem selbst, wie weit man dieses Spiel mitspielt.
Karriere/Weiterbildung
Kommt man mit einem HSG-Turboabschluss ins Unternehmen, kann es schnell nach oben gehen. Das ist gewissermassen der Standardaufzug. Die andere Möglichkeit besteht darin, geschickt im Fahrwasser der Mächtigen mitzuschwimmen und im entscheidenden Moment Präsenz zu zeigen. Auch das kann die Karriere beschleunigen.
Grundsätzlich ist es jedoch schwierig, Karriere zu machen. Fachliche Kompetenz scheint dabei häufig nur eine untergeordnete Rolle zu spielen. Das richtige Gesicht, ein bekannter Name und die notwendige Angepasstheit zählen oft mehr.
Nachhaltige Weiterbildungsprogramme gibt es ebenfalls kaum noch. Man kann sich online einige Themen ansehen, doch formelle akademische oder professionelle Weiterbildungen gibt es nur handverlesen.
Für neue Mitarbeitende ist die Situation besonders schwierig. In bestimmten Schlüsselpositionen bleibt kaum jemand länger als zwölf Monate. Insgesamt gibt es nur wenige neue Kollegen, die langfristig im Unternehmen bleiben. Entweder entscheiden sie sich selbst für den Weggang, oder sie werden – teilweise unter einem Vorwand – plötzlich entlassen.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Es wird viel unternommen – vor allem mit Blick auf die Bewertungen durch Investoren und Analysten. Daran kommt heute kaum ein börsenkotiertes Unternehmen vorbei, und entsprechende Ratings sind zweifellos wichtig.
Teilweise entsteht jedoch der Eindruck, dass bestehende Aktivitäten künstlich so aufbereitet und umgedeutet werden, dass sie möglichst nachhaltig erscheinen und das Unternehmen in den Ratings gut dasteht. Statt substanzieller Veränderungen stehen dabei häufig konzeptionelle Arbeit, eine wirkungsvolle Aussendarstellung und umfangreiche PR-Massnahmen im Vordergrund.
Kollegenzusammenhalt
Die vergangenen Monate haben gezeigt, dass letztlich jeder auf sich selbst achten muss – je nachdem, in welchem Bereich man arbeitet. Zusammenhalt ist zwar punktuell vorhanden, gleichzeitig sind viele stets darum bemüht, vor allem bei den einflussreichen Führungskräften gut dazustehen – koste es, was es wolle. Dabei wird mitunter auch eine gute Beziehung zu Kollegen oder Mitarbeitenden geopfert. Rückgrat findet man leider immer seltener.
Vorgesetztenverhalten
Wie oben beschrieben: Toxisches Verhalten gewinnt – und führt. Es beginnt an der Spitze. Darüber kann man lange diskutieren. Fehlen dort Kompetenz, Empathie und Charisma, setzt sich dies im Sinne des Peter-Prinzips nach unten fort.
Viele Vorgesetzte zeichnen sich vor allem dadurch aus, dass sie lange im Unternehmen sind und den oberen Kaderstufen treu dienen. Natürlich gibt es Ausnahmen. Im Kern scheint jedoch genau das für höhere Positionen zu qualifizieren. Gemäss dem Peter-Prinzip haben dadurch zahlreiche Personen Führungsverantwortung erhalten, der sie in vielerlei Hinsicht nicht gerecht werden können. Dieses Muster zieht sich durch sämtliche Kaderstufen – wirklich von Stufe 1 bis X.
So setzt sich die Kultur fort: fehlende Empathie, Stammtischgehabe, übertriebene «Maskulinität», unangebrachte Kommentare unter der Gürtellinie, geringe Wertschätzung bestimmter Teams, Misstrauen, Neid, mangelnde Transparenz und ein wenig reflektierter Umgang mit anderen prägen das Verhalten. Wer nicht über besondere innere Stärke verfügt, übernimmt schnell das Verhalten, das ihm vorgelebt wird.
Man hört den Führungskräften zu, dreht sich um und versucht, sich selbst ein Bild zu machen.
Emotion
Arbeitsbedingungen
Gutes Büro. Kaffee gut. Parkplatz. Homeoffice. Alles Gut.
Kommunikation
Das C-Level-Dreigestirn predigt regelmässig, gebetsmühlenartig und mit der Empathie eines Roboters, wie erfolgreich wir seien und wie grossartig und wichtig die Mitarbeitenden seien. Das glaubt schon lange niemand mehr.
Wie so vieles beginnt auch das an der Spitze – das Schlechte ebenso wie das Gute. Wenn die meisten Führungskräfte zu weit vom Unternehmen, seinen Prozessen und Herausforderungen entfernt sind und kaum noch Bezug zu Personalentscheidungen, Markt, Wettbewerb, Kunden und Trends haben, können sie nicht authentisch kommunizieren. Ihre Aussagen entspringen dann häufig einer isolierten Blase oder realitätsfernen Vorstellungen und haben nur wenig mit den tatsächlichen Herausforderungen der Teams oder des Marktes zu tun.
Authentische Kommunikation auf Augenhöhe wird zwar versucht, doch dafür fehlt inzwischen die notwendige Grundlage. Das Vertrauen in die Führung ist stark erschüttert. Ohne personelle Veränderungen im C-Level-Management dürfte es schwierig werden, die Situation nachhaltig zu verbessern.