Alles wird anders, nur kein Deut besser!
Gut am Arbeitgeber finde ich
Dass wir seit Jahren im Dauerbetrieb zwischen Reaktion und Improvisation hängen. Statt strukturiert Probleme zu lösen, wird in Panik auf jedes neue Warnsignal reagiert. Regelmässig werden neue Ziele ausgegeben – aber niemand fragt, ob die alten erreicht oder noch relevant sind.
Je mehr Daten, desto besser. Bevor Erkenntnisse aus Mitarbeitergesprächen aufbereitet und geteilt werden, gibt es zuerst Mitarbeiterzufriedenheitsumfragen.
Statt Klarheit entsteht ein dichter Informationsnebel. Alle haben Zahlen, Auswertungen, Aussagen – aber keiner hat Erkenntnisse.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Ein Onboarding, das sich anfühlt wie: „Ah, du hast heute deinen ersten Tag?“
Doch der erste Tag ist nicht irgendein Tag – er ist der Anfang von allem. Er entscheidet über Vertrauen und Energie.
Das Onboarding klemmt – und wirkt wie eine billige Fassade.
Verbesserungsvorschläge
Alle neuen, tollen Funktionstitel suggerieren Struktur – doch in Wahrheit fördern sie Kontrolle.
Die Fixierung auf Hierarchien und Titel behindert effektives Arbeiten. Statt kunden- und prozessorientiert zu handeln, richtet sich die Firma an internen Strukturen und Rechthaberei aus. Entscheidungswege werden länger, Reaktionszeiten steigen, und die Kundenorientierung bleibt auf der Strecke.
Wichtig ist ja, dass der Gewinn stimmt, oder?
Setzt klare Prioritäten – verwechselt Aktionismus nicht mit Produktivität. Eine Reorganisation ohne echte Reflektion ist einfach nur Aktionismus!
Das sogenannte „People & Culture“-Team sollte dringend über eine Umbenennung nachdenken – z. B. in „Business Partner“. Denn ein HR-Bereich, der so wenig Empathie gegenüber Mitarbeitenden zeigt, sollte zumindest im Namen widerspiegeln, wo die tatsächliche Priorität liegt. Der Begriff „People & Culture“ suggeriert einen Fokus auf die Menschen – was aktuell in keiner Weise erkennbar ist. Ehrlichkeit beginnt mit klarer Sprache.
Arbeitsatmosphäre
Früher war alles besser – so lautet unisono der Tenor der langjährigen Mitarbeitenden. Auf den Gängen und bei der Kaffeemaschine wird schnell klar: Man macht Dienst nach Vorschrift, viele haben innerlich bereits gekündigt. Man grüsst sich, ist nett zueinander, und bei technischen Fragen wird einem auch gut geholfen. Doch das ändert sich langsam: Damit dir jemand hilft, brauchst du ein Konto, auf dem die Stunden gebucht werden können – sonst ist das jeweilige Team nicht mehr profitabel.
In der Firma wird bemerkt, dass Projekte regelmässig rote Zahlen schreiben und mehr Zeit beanspruchen, als vom Management offeriert wurde. Statt die Ursachen zu analysieren, wird ein neues, internes Projektmanagement-Tool eingeführt – mit neuen Kennzahlen und Metriken. Danach folgt eine Schulung, eine neue Zertifizierung für die Projektleiter und eine "Sensibilisierung" in den Meetings. Dann kommt und geht eine Kontrollerin. Später vielleicht noch ein Berater? Statt das eigentliche Problem zu lösen, wird eine weitere Hierarchieebene und eine neue Schicht Bürokratie (Reports, Auswertungen, Kontrollzahlen) eingeführt. Das Symptom wird verwaltet, nicht die Ursache behandelt
Image
War früher wohl besser. Die Mitarbeitenden verlieren die Motivation, weil sie konstant mit einem „Nein“, „Später“ oder „keine Zeit“ konfrontiert sind – statt mit Perspektiven.
Innovationskraft geht verloren, weil niemand Zeit, Geld oder Mut hat, Neues auszuprobieren.
Die Kunden merken es – Service, Qualität und Geschwindigkeit leiden. Wenn die Kultur bröckelt, bricht irgendwann auch die Leistung weg.
Work-Life-Balance
Fehlzeiten sind ein Symptom – aber offenbar kein Problem. Symptome zu behandeln (Rückkehrgespräch, externe Anlaufstellen etc.) ist einfach. Systematisch hinzuschauen wäre anstrengend.
Homeoffice ist meist grosszügig erlaubt, aber auch hier gibt es grosse Unterschiede von Team zu Team.
Karriere/Weiterbildung
Karriere ist nur sehr beschränkt möglich. Hier spielen verschiedene Faktoren mit – möglicherweise auch Einfluss durch den Besitzer.
Wer aufsteigen will, sollte sich ruhig verhalten, keine Kritik äussern und wohl mindestens 10 Jahre dabei sein.
Weiterbildungen sind sehr individuell geregelt – Anträge können gestellt werden. Wird das Budget genehmigt, darf man die Weiterbildung machen, sonst: Pech gehabt.
Auch hier fehlt Transparenz über das Budget – sei es für die Firma, den Bereich oder das Team.
Gehalt/Benefits
Die Sozialleistungen wurden im Zusammenhang mit der Fusion vereinheitlicht – das ist zu begrüssen. Der Prozess war mehrheitlich transparent.
Beim Lohn sieht es anders aus: Das versprochene Lohnband oder die Kriterien für den Wechsel vom Software Engineer Professional zum Senior sind seit Jahren angekündigt – und werden ebenso lange verschoben.
Ansonsten sind Lohn und Sozialleistungen wohl Durchschnitt – weder besonders gut noch besonders schlecht.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Man hat eine entsprechende Zertifizierung und ein Umweltteam – das rettet die Welt, indem Kaffeesatz fürs Zuhause-Kompostieren gesammelt wird.
Es gibt schöne Umfragen, die sich bestens für LinkedIn-Posts eignen: wie viel CO₂ durch Homeoffice eingespart wird, zum Beispiel.
Gleichzeitig jettet die Geschäftsleitung mehrmals jährlich zum Hauptsitz des Investors nach Berlin, und der CEO pendelt wöchentlich mit dem Auto von München nach Bern.
Immerhin sind die Büros nun 1° kühler – Heldenhaft!
Kollegenzusammenhalt
Mal so, mal so – extrem stark teamabhängig. Dank der neuen Firmenkultur allerdings klar auf dem absteigenden Ast. Kennt ihr „Credit Stealing“? Wenn sich jemand für die Idee eines anderen feiern lässt? Je mehr davon, desto besser – denn in der neuen Organisation muss man gesehen werden, sonst geht man unter. Anerkennung gibt es keine mehr.
„Credit Stealing“ schadet – das merkt man immer deutlicher: Ideen werden nicht mehr geteilt, Vertrauen erodiert, und die Motivation sinkt. Über nicht-konforme Mitarbeitende wird gerne in der Mittagspause von den alteingesessenen „Besserwissern“ gelästert – vor versammelter Mannschaft wird breitgetreten, wie unfähig Person X sei und was Person Y alles falsch mache und weshalb sie nicht eingesetzt werden könne.
Umgang mit älteren Kollegen
Stark abhängig vom Bereich, der Abteilung oder dem Team. Auffällig ist aber, dass über gewisse ältere Mitarbeitende viel (und meist negativ) gesprochen wird.
Das Gegegenteil exisitert genau gleich. Schlechtreden erfolgt selten aufgrund objektiver Kritik. Oft dient es der eigenen Profilierung („Ich bin schon x Jahre dabei“), Machtsicherung („Darum bin ich Teamleiter und nicht du“) oder Abgrenzung („Alt gegen Jung“, „Neuer gegen Alter“).
Vorgesetztenverhalten
Es gibt zu viele Chefs und zu wenig Eigenverantwortung. Die Reorganisation des Bereichs führte nicht zu einer, sondern gleich zu zwei neuen Hierarchieebenen. Mehr ist ja immer besser.
So wurde der Wasserkopf grösser – allerdings oft ohne Budget oder Entscheidungskompetenz. Hauptsache, man kann sich auf LinkedIn mit einem neuen Titel wichtig machen.
Die Teamleitenden (neue Pseudo-Vorgesetzte – nicht die fähigen und motivierten Personen wurden gewählt, sondern die, die am längsten dabei sind und am wenigsten anecken) sind entweder überfordert, spielen „heile Familie“ oder geben den Druck von oben 1:1 weiter.
Die Ebene darüber verwechselt Führung mit Kontrolle, Micromanagement, Statusmeetings und Entscheidungsmonopolen – genau das bremst die Teams aus.
Zusammengefasst: Das Kernproblem sind Vorgesetzte, die keine Führungskräfte sind und lieber an Prozessen schrauben, statt Ergebnisse zu ermöglichen.
Kommunikation
Die Kommunikation unter den Mitarbeitenden – teilweise bis zu den Teamleitenden – ist gut. Es herrscht meist ein offener Austausch. Danach ist die Kommunikation jedoch kaum existent oder kommt Jahre zu spät.
Ein Beispiel: Vor 4 bis 5 Jahren – je nach Zugehörigkeit zur Glaux Group – wurde die Firma an einen Finanzinvestor verkauft. Nun erfahren wir erstmals, wie viel Prozent er besitzt, und dass es sich um eine langfristige Partnerschaft handle. Auf derselben Folie wird jedoch erwähnt, dass der Investitionszeitraum ca. 5–7 Jahre beträgt. Bedeutet das, wir werden in 5–7 Jahren erneut darüber informiert, dass die Firma nächstes Jahr weiterverkauft wurde?
Nach aussen sind wir die Besten, gewinnen Awards, machen Gewinn (aber bitte mehr für den Investor, die Firma mus ja mit einem satten Gewinn weiterverkauft werden). Es werden Umfragen gemacht und tolle Resultate präsentiert. Doch wie geht es mit den Resultaten weiter? Was wollen wir verbessern – ausser dem Gewinn? Absolute Intransparenz.
Gleichberechtigung
Dass in der IT mehr Männer als Frauen arbeiten, ändert Glaux nicht – daher ist eine Einschätzung schwierig.
Was ich jedoch noch nie gesehen oder gehört habe: Eine Lohngleichheitsanalyse, wie sie in der Schweiz seit 2020 für Unternehmen ab 100 Mitarbeitenden gesetzlich vorgeschrieben ist. Das wäre übrigens auch ein toller LinkedIn-Post, falls er einmal stattfinden sollte.
Interessante Aufgaben
Die fachlichen Themenfelder ergeben sich aus dem Bereich in der Glaux Group und den gewonnenen Ausschreibungen – hier besteht wohl wenig Steuerbarkeit seitens des Managements.
Technisch ist es ein sehr kleiner, elitärer Kreis von Mitarbeitenden, der überhaupt Einfluss darauf hat, was technisch am Markt interessant ist und weiterverfolgt werden sollte.
Die Entwicklung basiert auf einem Framework, daher sind die Aufgaben für normale Entwickler*innen oft nicht besonders herausfordernd.
Arbeitsbedingungen
Arbeitgeber-Kommentar
Hallo,
danke, dass Du Deine Eindrücke teilst. Kritik nehmen wir grundsätzlich ernst, jedoch fällt uns die Nachvollziehbarkeit einiger Punkte schwer.
In den letzten Monaten haben wir wichtige Weiterentwicklungen umgesetzt, sowohl im Bereich Führung, Onboarding als auch in der Struktur und Kommunikation. Dass diese für Dich zum heutigen Zeitpunkt nicht spürbar sind, tut uns leid.
Uns ist bewusst, dass Veränderungen nicht immer sofort bei allen Mitarbeitenden gleich wahrgenommen werden. Trotzdem erwarten wir, dass Kritik auf fairer und nachvollziehbarer Basis geäussert wird.
Wir laden Dich ein, das persönliche Gespräch zu suchen. Nur im direkten Austausch können wir gemeinsam an echten Verbesserungen arbeiten.
Freundliche Grüsse
Ueli Aregger