Sichtbarkeit über Impact: Eine starke Bank, die sich selbst im Weg steht
Gut am Arbeitgeber finde ich
Ideefix: Grundsätzlich bekommt jede Idee und jeder Mitarbeiter Raum. Diesen Ansatz dürfte die GKB noch konsequenter fördern, damit auch leisere Stimmen Gehör finden und Mitarbeitende die Legitimation und Unterstützung erhalten, wirklich etwas zu bewegen.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die Diskrepanz zwischen Anspruch und gelebter Realität. Viel Potenzial, viele fähige Menschen und grundsätzlich gute Voraussetzungen – gleichzeitig verhindern aus meiner Sicht interne Politik, ausgeprägte Hierarchien, fehlender Mut zu unbequemen Entscheidungen und eine teilweise geringe Fehlertoleranz, dass dieses Potenzial konsequent genutzt wird.
Verbesserungsvorschläge
Never change a running system, wie es noch stark gelebt wird, ist meines Erachtens 2026 nicht mehr das Erfolgsrezept am Markt. Stattdessen sollte man mehr auf mutige Leute setzen, denen die Entwicklung des Unternehmens wichtig ist, als auf ‚sichtbare’ Leute, die sich selbst wichtig sind.
Das grösste Risiko sehe ich aktuell darin, dass kritische-konstruktive Perspektiven oft nicht den Raum erhalten, den die Bank bräuchte, um vorwärts zu kommen. Es besteht der Eindruck, dass Zustimmung und Gefallen-Wollen in der GE Digital Banking stärker honoriert wird als das Hinterfragen bestehender Ansätze und Out-of-the-Box-Denken. Gerade aufmerksame und engagierte Mitarbeitende sollten jedoch ermutigt werden, auch unbequeme Fragen zu stellen - ohne befürchten zu müssen, dass ihnen dies zum Nachteil ausgelegt wird.
Zudem wäre es effektiver, nachhaltiger und motivierender, die sehr generisch formulierten Unternehmensziele konsequent in messbare KPIs übersetzen und deren Erreichung auch einzufordern. Damit würde aus Strategien tatsächliche Wirkung entstehen, der wilde Aktionismus gestoppt und all die Papiertiger eliminiert.
Arbeitsatmosphäre
Auf den ersten Blick super. In einigen Teams läuft es bestimmt auch langfristig gut und wertschätzend. Allerdings ist die Situationen alarmierend, wenn Mitarbeiter Ferien beziehen für einen Spitalaufenthalt aus (begründeter) Angst vor Konsequenzen im Krankheitsfall. Oder wenn geschätzte Mitarbeiter nach 30 Dienstjahren oder nach der Rückkehr aus einer schweren Erkrankung entlassen werden.
Image
Das zieht sich aus meiner Sicht durch - nach innen wie nach aussen. Es wird viel (Geld) investiert, um ein möglichst positives Bild zu vermitteln: Awards, Auszeichnungen und Sichtbarkeit haben einen hohen Stellenwert. Problematisch wird es dort, wo auch intern Sichtbarkeit stärker honoriert wird als tatsächliche Leistung und nachhaltiger Impact. Wer sich gut positioniert, kommt weiter als diejenigen, die im Hintergrund substanziell etwas bewegen.
Work-Life-Balance
Abhängig davon, wie gut man sich abgrenzen kann.
Gehalt/Benefits
Abhängig vom Vorgesetzten. In der bestehenden Kultur lehnt sich dieser aber oft nicht zu weit aus dem Fenster und lässt eher den engagierten MA über die Klippe springen, als sich ggü. seinem Vorgesetzten zu behaupten. Man versucht teilweise eher am Selbstwert des Mitarbeiters(/Mitarbeiterin) zu schrauben, als sich einer konstruktiven und fairen Lohnverhandlung zu stellen. Der Lohn grundsätzlich ist in Ordnung, aber die Art und Weise der Gespräche darüber häufig (unnötig) ungeschickt.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Verantwortungsbewusstsein gegenüber Mitarbeitenden und Gesellschaft kommt zu kurz. Wirtschaftliche Interessen haben Vorrang vor den Menschen. M.E. Geht das langfristig nicht auf: Mitbewerber verstehen gesellschaftliche Verantwortung zunehmend als echten Bestandteil ihrer Unternehmenskultur. Selbst der viel beschworene USP der GKB - die Nähe zum Kunden - wirkt inzwischen leider eher wie ein Marketingversprechen als tatsächlich gelebte Haltung.
Deutlich wird diese Haltung beim Arbeitszeugnis 2.0: Die GKB wirbt öffentlich damit, dass Führungskräfte in <1' ein Arbeitszeugnis erstellen können. Das ein Affront gegenüber der Würde der Mitarbeitenden. Als Führungskraft schätze ich es, beim Verfassen eines Zeugnisses die gemeinsame Zeit Revue passieren zu lassen und Leistungen sorgfältig zu würdigen. Wer dafür nur eine Minute aufwenden will, spart am falschen Ort. Befremdlich ist ausserdem der Verweis auf angeblich wissenschaftliche Grundlage, während die zugrunde liegenden Analysen offenkundig nicht mal repräsentativ waren. Wie sich deren Ergebnisse auf die Beurteilung einzelner Mitarbeitender übertragen lassen, bleibt für mich offen. Sagt mehr über die GKB aus, als über den bewerteten MA.
Kollegenzusammenhalt
Wird gefördert durch Begegnungszonen. Innerhalb der Teams gute Stimmung. Man unterstützt sich (oft auch teamübergreifend) und motiviert sich gegenseitig, etwas zu bewegen.
Umgang mit älteren Kollegen
Manchmal fast zu gut: Nach vielen Dienstjahren scheint - mit den richtigen internen Beziehungen(!) - "sehr vieles möglich" zu sein, auch über längere Zeit mit überschaubarem Beitrag. Für die Betroffenen komfortabel, aus unternehmerischer Sicht jedoch fragwürdig. Das soll keinesfalls pauschal für ältere Mitarbeitende gelten: Viele bringen ihre langjährige Erfahrung, ihr Wissen und ihr Netzwerk äusserst wertvoll ein.
Vorgesetztenverhalten
Diese Beurteilung deckt selbstverständlich nur einen Ausschnitt ab. Dabei gilt zu betonen, dass es ausdrücklich auch sehr gute Führungskräfte im Unternehmen gibt. In Teilen des Geschäftsbereichs Digital Banking ist jedoch eine ausgeprägte Angstkultur spürbar, die sich von höheren Führungsebenen nach unten fortsetzt.
M.E. fehlen einigen Führungskräften sowohl das nötige Feingefühl im Umgang mit Mitarbeitenden als auch die nötige Erfahrung für zielgerichtetes unternehmerisches Denken und Handeln und die Weitsicht, langfristige Konsequenzen abzuschätzen. Beziehungen, interne Positionierung und taktisches Verhalten scheinen stärker zu zählen als tatsächliche Leistung. Besonders problematisch empfinde ich, dass Mitarbeitende, die Dinge hinterfragen und damit konstruktiv Verbesserung schaffen möchten, von einzelnen Führungskräften ausgebremst und tw massiv sabotiert oder direkt entlassen werden. Bei Rekrutierungen gab es Situationen, wo die Wahl auf keine zu starken Kandidaten fallen sollte, da diese zu anstrengend sind, weil sie zu viel bewegen wollen.
Arbeitsbedingungen
Gute Infrastruktur, tolle Büros, gute Begegnungszonen
Kommunikation
Oft fehlende Transparenz. Die Du-Kultur ist grundsätzlich positiv, steht aber oft im Kontrast zu sehr konservativen Hierarchien und spürbaren Machtdemonstrationen. Es wird viel diskutiert, gleichzeitig fehlt häufig der Mut, klare und auch unbequeme Entscheidungen zu treffen und Verantwortung dafür zu übernehmen. Die Sorge um die eigene Position scheint dabei eine nicht unwesentliche Rolle zu spielen. Besonders kritisch bis skandalös: HR bei Konflikten oder Problemen einzubeziehen, hat sich in jedem der mir bekannten Fälle für die hilfesuchende Person eher nachteilig als unterstützend ausgewirkt, um es gelinde auszudrücken.
Gleichberechtigung
Männerdomäne. Einzelne Führungskräfte scheinen ein schwieriges Verhältnis zu weiblichen MA zu haben und äussern das unverblümt. Es erscheint der Eindruck, dass Frauen bewusst "kleingehalten" werden, um Forderungen möglichst gering zu halten. Selbstbewusste Frauen werden gern als unbequem wahrgenommen. Als Frau in der IT muss man sich im Markt oft mehr beweisen - was ich hier erlebe, geht jedoch deutlich darüber hinaus. Wiederkehrende ernsthafte Konflikte zwischen Führungskräften und untergebenen weiblichen Mitarbeitern sollten meines Erachtens zumindest Anlass sein, die Führungs- und Gleichstellungskultur kritisch zu reflektieren.
Interessante Aufgaben
Erstaunlich vielfältig für eine Bank. Es gäbe viel Potenzial, anzupacken. Schade einfach, wenn meistens im Laufe der eingeleiteten Prozesse vorzeitig Kursänderungen passieren (Vorhaben gestoppt) und entsprechend der Frustrationslevel höher als die Erfolgserlebnisse sind.