Starke Marke und engagierte Mitarbeitende aber eine Führungskultur, die Vertrauen zerstört
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die hochwertigen Produkte, das große technische Know-how und die ursprünglich starke Schweizer Identität. Viele Mitarbeitende sind fachlich kompetent, engagiert und identifizieren sich stark mit dem Unternehmen und seinen Kunden. Auch die Aufgaben und die Branche bieten grundsätzlich viel Potenzial. Das eigentliche Problem sind nicht die Produkte oder die Mitarbeitenden, sondern die heutige Führungs- und Unternehmenskultur.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die seit der Entwicklung von Optiswiss zu Opti Rodenstock entstandene Führungskultur: interne Politik, persönliche Machtspiele, Bevorzugung des eigenen Netzwerks und fehlende Transparenz. Zwischen freundlichem Auftreten und späteren Entscheidungen besteht häufig eine erhebliche Diskrepanz. Persönliche Loyalität scheint wichtiger zu sein als Kompetenz, Leistung oder langjährige Erfahrung. Wer kritisch denkt oder nicht zum bevorzugten Kreis gehört, wird schnell zum Problem erklärt. Besonders enttäuschend ist, dass solche Verhaltensweisen von der Unternehmensleitung und HR nicht wirksam hinterfragt werden. Dadurch werden Vertrauen, Motivation und das große Potenzial der Mitarbeitenden nachhaltig zerstört.
Verbesserungsvorschläge
Die Führungskultur grundlegend überprüfen und persönliche Netzwerke, Machtspiele sowie Bevorzugungen konsequent beenden. Entscheidungen und Beförderungen müssen transparent, fachlich begründet und für alle nachvollziehbar sein. Kritische Stimmen sollten geschützt und als Chance zur Verbesserung verstanden werden. Zudem braucht es eine unabhängige HR-Funktion, die Fehlverhalten tatsächlich anspricht, anstatt problematische Führungsentscheidungen lediglich mitzutragen.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre war über längere Zeit von hohem Druck, Unsicherheit und aus meiner Sicht zu wenig Wertschätzung geprägt. Eigeninitiative und Kritik wurden nie als Chance zur Verbesserung wahrgenommen.
Image
Optiswiss verfügte über eine starke Marke, hochwertige Produkte und eine glaubwürdige Schweizer Identität. Seit der Entwicklung zu Opti Rodenstock besteht jedoch eine zunehmende Diskrepanz zwischen dem nach aussen vermittelten Bild und der intern gelebten Realität. Die aktuelle Führungskultur droht, das über Jahre aufgebaute Vertrauen nachhaltig zu beschädigen.
Work-Life-Balance
Die dauerhaft hohe Arbeitsbelastung und der starke operative Druck erschwerten eine ausgewogene Work-Life-Balance. Aus meiner Sicht wurde zu wenig darauf geachtet, ob zusätzliche Aufgaben und Veränderungen für die Mitarbeitenden langfristig tragbar waren.
Karriere/Weiterbildung
Karrierechancen hingen weniger von Leistung, Kompetenz und nachweisbaren Resultaten ab als von persönlicher Nähe zur Führung und der Zugehörigkeit zum richtigen Netzwerk. Kritisches Denken und eine unabhängige Haltung waren für die berufliche Entwicklung eher hinderlich. Eine transparente und nachvollziehbare Förderung war kaum erkennbar.
Gehalt/Benefits
Gehalt und Benefits standen aus meiner Sicht nicht in einem angemessenen Verhältnis zu Verantwortung, Arbeitsbelastung und erwarteter Leistung. Zusätzliche Aufgaben sowie nachweisbare Verbesserungen und Effizienzsteigerungen führten weder zu einer entsprechenden Anerkennung noch zu einer nachvollziehbaren Gehaltsentwicklung.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Nach außen wird ein modernes und verantwortungsbewusstes Unternehmensbild vermittelt. Beim sozialen Umgang mit den eigenen Mitarbeitenden besteht jedoch eine deutliche Diskrepanz zwischen Anspruch und gelebter Realität. Wertschätzung, Fürsorge und ein fairer Umgang waren aus meiner Sicht nicht konsequent erkennbar.
Kollegenzusammenhalt
Innerhalb einzelner Teams gab es durchaus engagierte Mitarbeitende und punktuell einen guten Zusammenhalt. Bereichsübergreifend dominierten jedoch häufig Silodenken, unterschiedliche Interessen und eine unzureichende gemeinsame Verantwortung.
Vorgesetztenverhalten
Seit Optiswiss zu Opti Rodenstock wurde und neue Führungskräfte aus dem direkten Wettbewerbsumfeld hinzukamen, hat sich die Führungskultur deutlich verschlechtert. Interne Politik, persönliche Netzwerke und Eigeninteressen schienen häufig wichtiger zu sein als eine faire und sachliche Zusammenarbeit. Wer zum engeren persönlichen Kreis gehörte, wurde anders behandelt als Mitarbeitende, die nicht Teil dieses Kreises waren. Der eine Geschäftsführer war für mich das deutlichste Beispiel dafür: Im direkten Kontakt trat er freundlich und verbindlich auf, während spätere Entscheidungen und Handlungen wiederholt im klaren Widerspruch zu den zuvor geführten Gesprächen standen. Dadurch ging mein Vertrauen in die Führung vollständig verloren.
Arbeitsbedingungen
Hoher Arbeitsdruck, unklare Prioritäten und fehlende Ressourcen mussten von den Mitarbeitenden dauerhaft durch zusätzlichen persönlichen Einsatz kompensiert werden. Strukturelle und organisatorische Probleme wurden häufig nach unten weitergegeben, anstatt von der Führung nachhaltig gelöst zu werden.
Kommunikation
Wichtige Informationen wurden teilweise spät, unvollständig oder nur selektiv weitergegeben. Entscheidungen und deren Hintergründe waren häufig nicht transparent, was die Zusammenarbeit und die Umsetzung unnötig erschwerte.
Gleichberechtigung
Von Gleichbehandlung kann aus meiner Sicht kaum gesprochen werden. Entscheidend waren weniger Leistung, Erfahrung oder fachliche Kompetenz als die persönliche Nähe zu den richtigen Führungskräften. Wer zum bevorzugten Netzwerk gehörte, erhielt Unterstützung und Rückendeckung. Kritische oder unabhängig denkende Mitarbeitende wurden deutlich anders behandelt.
Interessante Aufgaben
Die Aufgaben waren grundsätzlich interessant und abwechslungsreich. Bei der Weiterentwicklung von Prozessen gab es viel Potenzial. Der tatsächliche Gestaltungsspielraum wurde jedoch durch interne Politik, wechselnde Prioritäten und wenig nachvollziehbare Führungsentscheidungen zunehmend eingeschränkt.