Zwischenmenschlich war der Standort super, arbeitstechnisch jedoch eher mangelhaft.
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die Page-Kultur ist und bleibt etwas Besonderes – sie ist das, was das Unternehmen im Kern ausmacht. Der Zusammenhalt, das Zwischenmenschliche und das kollegiale Miteinander habe ich in dieser Form in kaum einem anderen Unternehmen erlebt. Genau darin liegt, aus meiner Sicht, auch ein enormes Potenzial, das bislang noch nicht vollständig ausgeschöpft wird.
Verbesserungsvorschläge
Eine gezielte Investition in die Weiterentwicklung von Führungskräften – insbesondere in den Bereichen Kommunikation, situatives Führen und Vorbildfunktion – könnte wesentlich zur Stärkung von Unternehmenskultur und Teamperformance beitragen. Ebenso erscheint es sinnvoll, auf oberster Ebene bewusster zu reflektieren, welche Mitarbeitenden durch Haltung und Eigenverantwortung tatsächlich zum Unternehmenserfolg beitragen – und wo gegebenenfalls eine Diskrepanz zwischen formeller Präsenz und tatsächlicher Wirksamkeit besteht. Eine solche differenzierte Betrachtung scheint im Alltag nicht immer konsequent stattzufinden, was das Risiko birgt, dass engagierte Leistungsträger in ihrer Motivation nachlassen, während andere – trotz geringerer Wirkung – unreflektiert im System verbleiben. Ein konsistenterer, transparenterer Umgang mit Leistung, Entwicklungspotenzial und Verantwortung würde nicht nur Glaubwürdigkeit und Vertrauen fördern, sondern auch die strategische Ausrichtung langfristig stärken.
Arbeitsatmosphäre
Die Atmosphäre war insgesamt gut und mitunter auch motivierend. Im Gegensatz zu anderen Standorten wurde zur damaligen Zeit nicht übermäßig auf Placements gepusht, sodass kein unnötiger Druck entstand – insbesondere dann nicht, wenn man seine KPIs erfüllte und sich engagierte. Leider sprang der Funke, wie es im Vertrieb manchmal eben ist, nicht ganz über
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Man hatte gelegentlich das Gefühl, dass der äußere Auftritt nicht immer mit der inhaltlichen Substanz übereinstimmte.
Work-Life-Balance
In bestimmten Teams war eine feste Präsenzpflicht vorgesehen; Home-Office-Tage wurden mit der Begründung ausgeschlossen, dass Lernen und Weiterentwicklung ausschließlich im Büro stattfinden könnten. Zugleich wurde mir von Kollegen berichtet, dass die zuständige Führungskraft selbst freitags regelmäßig im Home Office arbeitete. In diesem Zusammenhang stellt sich die berechtigte Frage, wie der angestrebte Lerneffekt gewährleistet werden soll, wenn an solchen Tagen – insbesondere freitags – kaum jemand vor Ort ist. Mit einem Augenzwinkern wurde das Verlassen des Büros vor 17:30 Uhr gelegentlich als ‚Teilzeitverhalten‘ kommentiert – auch wenn es nicht ernst gemeint war, vermittelte dies unterschwellig ein gewisses Erwartungsbild hinsichtlich der Arbeitszeiten, das nicht immer mit Flexibilität oder Output-Orientierung vereinbar schien
Vorgesetztenverhalten
Wie bereits erwähnt: Zwischenmenschlich war das Umfeld top. Allerdings hatte man häufig den Eindruck, dass die Führungskraft ihre Rolle nicht vollständig verstanden hat – es fehlte spürbar an echter Führung. Möglicherweise hätte auch seitens der übergeordneten Führungskraft mehr Guidance erfolgen müssen. Diese Defizite spiegelten sich letztlich auch im Umsatz des Teams wider
Kommunikation
„Die Kommunikation war ausbaufähig. Häufig wurden Absprachen zunächst getroffen, später jedoch revidiert – mit der Aussage, entsprechende Vereinbarungen habe es so nie gegeben. Deshalb war es notwendig, Absprachen stets schriftlich festzuhalten, um Missverständnissen oder widersprüchlichen Aussagen vorzubeugen.