Alpiq

Unternehmenskultur

Die Arbeitsumgebung ist feindselig. Wer ins Management will, wird zum Ja‑Sager und geht „über Leichen“ – indem er Leute kündigt oder Härte zeigt, nur um seinen eigenen Platz zu sichern oder um anderen Managern zu gefallen.

Garden Leaves werden verteilt wie am Fliessband: nicht wegen Leistung, sondern weil jemand dich nicht mag, dich als zu kompetent sieht oder weil deine Kündigung als persönlicher Erfolg betrachtet wird.

Der Informationsfluss stoppt auf Managementstufe.
Es gibt keine klare Strategie, keine klare Kommunikation und keinen Zugang zu wichtigen Informationen. Mitarbeitende werden im Dunkeln gelassen, schlecht behandelt, teilweise sogar bedroht oder bestraft.

Führungskräfte müssen an SBL‑Trainings teilnehmen, was reine Zeit- und Geldverschwendung ist. Nur wenige haben wirklich Führungspotenzial – viele verhalten sich genau gegenteilig.

Gleichzeitig wird viel Geld für unfähige Externe, unnötige Tools und sinnlose Projekte verschwendet.

Was im Management gesagt wird und was bei den Mitarbeitenden ankommt, sind zwei völlig verschiedene Dinge. Es funktioniert wie ein Telefonspiel: Informationen gehen verloren, werden verdreht oder falsch weitergegeben. Die Menschen, die die eigentliche Arbeit machen, erhalten nur sehr wenige wirklich nützliche Informationen.

Es gibt unzählige Meetings, die kaum Mehrwert bringen. Man versucht, Regeln wie „Meetings kurz halten, effektiv sein, den stinkenden Fisch auf den Tisch legen“ umzusetzen – aber in der Realität funktioniert das überhaupt nicht. Wenn man den „Fisch“ wirklich auf den Tisch legt, wird sofort ein Compliance‑Fall eröffnet, und man kann froh sein, wenn man nicht direkt entlassen wird.

Viele Externe entscheiden über Arbeitsweisen, obwohl sie die Unternehmenskultur nicht kennen und die internen Abläufe nicht verstehen. Dadurch entstehen zusätzliche Probleme, Unsicherheit und noch mehr ineffektive Prozesse.

Die Kolleginnen und Kollegen im Team haben gut zusammengearbeitet und sich gegenseitig unterstützt. Aber es gab keine Verbindung zum Management. Zwischen Team und Führungsebene lag ein riesiger Graben.

Das Management bestand aus Personen mit inkompetentem, autoritärem Führungsstil, die schnell mit dem Finger auf andere zeigten. Wertschätzung gab es praktisch keine: kein einfaches Danke, keine kleinen Gesten, keine Events oder Teamessen – alles musste mühsam erkämpft oder erbettelt werden.

Ein guter Teamgeist allein reicht nicht aus, um ein funktionierendes Arbeitsumfeld zu erhalten. Wenn die Führung fehlt, bricht irgendwann alles zusammen.

Der Stress war extrem hoch. Es gab viel zu wenige fachlich kompetente Mitarbeitende, aber gleichzeitig eine grosse Anzahl an Köpfen und Managern, die wenig zur tatsächlichen Arbeit beitrugen. Die wenigen Personen, die wirklich etwas wussten und operativ arbeiteten, waren ständig überlastet und hatten kaum Unterstützung.

Anstatt Wissen aufzubauen oder Ressourcen sinnvoll zu planen, wurden immer mehr Führungsebenen geschaffen, die zusätzliche Komplexität verursachten, aber keine Lösungen brachten. Entscheidungen wurden oft von Personen getroffen, die weder die Prozesse noch die Realität im Tagesgeschäft verstanden.

Diese Kombination aus zu wenig Know‑how, zu vielen Entscheidern und dauerhaftem Druck führte zu einer Arbeitsumgebung, die für viele kaum noch tragbar war.

Das Verhalten der Vorgesetzten war stark hierarchisch, teilweise diskriminierend und oft fachlich ungenügend. Viele Führungskräfte handelten vor allem egoistisch und selbstorientiert, mit dem Ziel, ihre eigene Position zu sichern. Eine Ja‑Sager‑Kultur wurde aktiv gefördert, während kritische Stimmen oder ehrliche Rückmeldungen unerwünscht waren.
Regeln wurden je nach Sympathie unterschiedlich ausgelegt. Für bestimmte Mitarbeitende wurden Vorschriften grosszügig gebogen, während andere streng kontrolliert oder sogar sanktioniert wurden.
Home‑Office‑Regeln galten für einige kaum oder gar nicht, während andere genau überwacht wurden.Trainings, Weiterbildungen und Unterstützung wurden einzelnen Personen in grossen Mengen angeboten, während andere gar nichts erhielten – selbst wenn sie es dringend gebraucht hätten.
Diese Ungleichbehandlung führte zu Frustration, Misstrauen und einem Gefühl von Ungerechtigkeit im gesamten Team. Statt fairer Führung entstand ein System, in dem Beziehungen, persönliche Vorlieben und Anpassungsbereitschaft wichtiger waren als Leistung, Kompetenz oder Engagement.
Viele Vorgesetzte versuchten lediglich, „mitzuschwimmen“, nichts zu riskieren und freundlich

Von wirklichem Fortschritt oder neuen Trends war kaum etwas zu sehen. Statt moderne Technologien oder innovative Lösungen einzuführen, wurde weiterhin an alten Tools und veralteten Systemen festgehalten. Mitarbeitende mussten sich oft an fremden Aktivitäten ausserhalb ihres Fachgebiets beteiligen – nicht, weil es sinnvoll war, sondern damit sie überhaupt beschäftigt blieben und sich nicht langweilten.

Dadurch ging bei vielen das spezifische Fachwissen verloren. Anstatt Expertise zu vertiefen oder weiterzuentwickeln, wurden die Leute breit verteilt, ohne klare Richtung oder Lernstrategie. Das führte zu Frustration und dem Gefühl, beruflich zu stagnieren.

Von „interessanten Aufgaben“ konnte man nur sprechen, wenn man es als interessant empfindet, ständig Lücken zu stopfen, die durch fehlende Planung, fehlende Prioritäten und fehlende moderne Werkzeuge entstanden sind.