Gut am Arbeitgeber finde ich
Die Entwicklungsmöglichkeiten. Wenn ich auf 2014 zurückblicke, hätte ich damals wahrscheinlich selbst nicht erwartet, welchen Weg ich innerhalb des Unternehmens gehen würde. Vom Agenten und Weiterbildung bis hin zur Führung, zur Verantwortung für größere operative Bereiche und zur Mitwirkung am Aufbau von vier Standorten, zwei im Inland und zwei im Ausland. Dabei durfte ich Erfolge erleben, Fehler machen, auch einige, daraus lernen und immer wieder neue Verantwortung übernehmen. Besonders positiv finde ich rückblickend, dass kurzfristige Wirtschaftlichkeit nicht in jeder Situation das alleinige Entscheidungskriterium war. Es wurden Projekte aufgebaut, Mitarbeiter entwickelt und Ressourcen geschaffen, wenn dies für langfristige Auftraggeberbeziehungen und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens notwendig war. Viele meiner wichtigsten beruflichen Erfahrungen wären ohne diese Denkweise wahrscheinlich nicht entstanden.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Eine Leitlinie ist nur dann wirklich stark, wenn sie gerade in schwierigen Situationen konsequent angewendet wird. Der erste Punkt, Auftraggeberzufriedenheit, ist bei 020-EPOS sehr stark verankert und im operativen Alltag jederzeit erkennbar. Beim zweiten Punkt, der Mitarbeiterzufriedenheit, sollte aus meiner Sicht noch stärker darauf geachtet werden, dass er auch in Phasen mit hohem wirtschaftlichem oder operativem Druck das notwendige Gewicht behält. Mitarbeiterzufriedenheit bedeutet nicht, schwierige Entscheidungen zu vermeiden. Es bedeutet aber, Entscheidungen transparent zu machen, zuzuhören, Verantwortung klar zu definieren und Menschen auch dann respektvoll zu behandeln, wenn Interessen auseinandergehen. Gerade an dieser Stelle sehe ich Potenzial.
Verbesserungsvorschläge
Die drei Grundgedanken der Unternehmensleitlinie noch konsequenter als tatsächliche Entscheidungskette nutzen. Wenn eine Entscheidung notwendig ist, sollte zunächst klar sein: Was benötigt der Auftraggeber und welche Verpflichtung haben wir übernommen? Danach sollte genauso konsequent gefragt werden: Welche Auswirkungen hat die Entscheidung auf unsere Mitarbeiter und wie können wir diese auffangen? Erst anschließend sollte der kurzfristige wirtschaftliche Effekt entscheiden. Gerade die zweite Frage darf im hektischen operativen Geschäft nicht zu kurz kommen. Interne Kommunikation sollte früher und transparenter erfolgen. Verantwortlichkeiten und gewachsene Prozesse sollten stärker dokumentiert werden. Führungskräfte sollten bei schnell wachsenden Verantwortungsbereichen rechtzeitig zusätzliche Unterstützung erhalten. Und etwas, das aus meiner Sicht unbedingt erhalten bleiben sollte: Menschen aus den eigenen Reihen eine echte Perspektive zu geben.
Arbeitsatmosphäre
Ich bin 2014 als Agent bei 020-EPOS gestartet. Aus einem zunächst ganz normalen Einstieg in den Telesales wurden am Ende mehr als zwölf Jahre, in denen ich mich über Supportfunktionen, Weiterbildung und verschiedene Führungsaufgaben kontinuierlich weiterentwickeln konnte. Im Laufe dieser Zeit durfte ich Verantwortung für Mitarbeiter, Projekte und operative Bereiche übernehmen und beim Aufbau von insgesamt vier Standorten mitwirken, zwei in Deutschland und zwei im Ausland. Vom Recruiting über Ausbildung, Führung und operative Steuerung bis hin zur Zusammenarbeit mit großen Auftraggebern habe ich dadurch viele Seiten des Unternehmens kennengelernt. Wenn man 020-EPOS verstehen möchte, muss man aus meiner Sicht auch die seit Jahren formulierte Unternehmensleitlinie verstehen. Vereinfacht gesagt folgt sie einer klaren Reihenfolge: Zuerst müssen die Ziele und die Zufriedenheit des Auftraggebers gesichert werden. Danach folgt die Zufriedenheit und Entwicklung der Mitarbeiter. Kurzfristiger wirtschaftlicher Erfolg soll nicht der alleinige Ausgangspunkt von Entscheidungen sein. Entscheidend ist für mich dabei weniger das Wort „Priorität“, sondern die Konsequenz daraus.
Image
Ein Call Center wird von außen häufig auf Telefonie reduziert. Wer einmal Verantwortung in einem größeren Dienstleistungsunternehmen getragen hat, weiß, dass die Realität wesentlich komplexer ist. Hinter der Leistung für einen großen Auftraggeber stehen Recruiting, Training, Personalentwicklung, Workforce Management, Qualität, IT, Datenschutz, Controlling, Vertrieb, Projektmanagement und operative Führung. 020-EPOS hat sich über viele Jahre bei großen Auftraggebern behauptet. Dass das Unternehmen dabei den Anspruch formuliert, nicht nur irgendwie die vereinbarten Leistungen zu erfüllen, sondern im Wettbewerb möglichst weit oben zu stehen, habe ich intern sehr deutlich erlebt. Dieser Leistungsanspruch kann Druck erzeugen. Er schafft gleichzeitig einen Ehrgeiz, den ich immer als einen wesentlichen Bestandteil der Unternehmenskultur wahrgenommen habe.
Work-Life-Balance
Hier zeigt sich gleichzeitig eine Stärke und eine Konsequenz der Unternehmensleitlinie. Wenn die Zufriedenheit und Zielerreichung des Auftraggebers an erster Stelle stehen, entstehen zwangsläufig Situationen, in denen zusätzliche Einsatzbereitschaft notwendig ist. Insbesondere bei großen Projekten, neuen Kampagnen, Standortaufbauten oder kritischen Leistungsphasen richtet sich der operative Alltag stark nach den Anforderungen des Auftraggebers. Wer Führungsverantwortung übernimmt, sollte sich dessen bewusst sein. Bei mir gab es Phasen mit sehr hoher Arbeitsbelastung. Das lag sicherlich teilweise an meiner Verantwortung und teilweise an meinem eigenen Anspruch, Probleme nicht liegenzulassen, was nicht immer geglückt ist. Aus meiner heutigen Sicht sollte noch stärker darauf geachtet werden, die zweite Priorität nicht aus dem Blick zu verlieren. Dauerhaft zufriedene und leistungsfähige Mitarbeiter beziehungsweise Führungskräfte sind letztlich ebenfalls Voraussetzung dafür, dass Auftraggeber dauerhaft zufrieden sein können.
Karriere/Weiterbildung
Dieser Punkt ist für mich wahrscheinlich das deutlichste Beispiel dafür, dass der Anspruch der Mitarbeiterentwicklung nicht nur auf einer Unternehmensseite stehen muss. Mein eigener Weg begann 2014 als Agent. Danach kamen neue Aufgaben, Supportfunktionen, Weiterbildungen, Führung und schließlich Verantwortung für deutlich größere operative Zusammenhänge. Eine solche Entwicklung bekommt man nicht geschenkt. Man muss Leistung zeigen, Verantwortung übernehmen und auch bereit sein, schwierige Situationen auszuhalten. Aber ein Unternehmen muss diese Entwicklung ebenfalls ermöglichen. 020-EPOS hat mir diese Möglichkeiten gegeben. Der Anspruch, jedem Mitarbeiter, der wirklich will, eine Perspektive zu bieten, war für mich deshalb über viele Jahre konkret erlebbar. Nicht jeder wird automatisch Führungskraft und nicht jede Karriere verläuft gleich. Wer sich aber entwickeln möchte und entsprechende Leistung zeigt, kann hier Möglichkeiten bekommen, die bei wesentlich größeren und stärker hierarchisch organisierten Unternehmen vermutlich schwieriger erreichbar wären.
Gehalt/Benefits
Das Thema Vergütung sollte differenziert betrachtet werden. In einem personalintensiven Dienstleistungsunternehmen stehen wirtschaftliche Rahmenbedingungen immer im Raum. Gleichzeitig ist interessant, dass die offizielle Unternehmensphilosophie kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg bewusst hinter Auftraggeber und Mitarbeiterinteressen einordnet. Das habe ich beispielsweise dort wahrgenommen, wo Ressourcen eingesetzt wurden, obwohl eine kurzfristige Betrachtung von Umsatz oder Deckungsbeitrag möglicherweise zu einer anderen Entscheidung geführt hätte. Bei internen Karrieren sollte allerdings regelmäßig überprüft werden, ob Verantwortung, Aufgaben und Vergütung noch zueinander passen. Gerade Menschen, die sich über viele Jahre intern entwickeln, übernehmen teilweise schneller neue Verantwortung, als bestehende Strukturen angepasst werden.
Grundsätzlich konnte ich mich mit zunehmender Verantwortung auch finanziell weiterentwickeln.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Den sozialen Aspekt habe ich über die Jahre deutlich stärker wahrgenommen als klassische Nachhaltigkeitsthemen. Bei einer großen Zahl von Mitarbeitern gibt es zwangsläufig persönliche Krisen, familiäre Probleme oder besondere Lebenssituationen. Ich habe mehrfach erlebt, dass versucht wurde, individuelle Lösungen zu finden. Das entspricht aus meiner Sicht ziemlich genau der Idee, Mitarbeiter nicht nur danach zu betrachten, welche Leistung sie heute bringen, sondern langfristig eine Bindung und Perspektive zu schaffen. Beim klassischen Umwelt- und Nachhaltigkeitsmanagement besteht sicherlich noch Entwicklungspotenzial.
Kollegenzusammenhalt
Für mich eindeutig eine der größten Stärken des Unternehmens. Der Satz, Mitarbeiter nicht nur an einen Arbeitsplatz, sondern möglichst auch an eine Gemeinschaft zu binden, beschreibt einen Teil meiner persönlichen Erfahrung ziemlich gut. Wer über viele Jahre miteinander arbeitet, schwierige Projekte übernimmt, Standorte eröffnet, Auftraggeberanforderungen erfüllt und auch schwierige Phasen gemeinsam bewältigt, entwickelt einen anderen Zusammenhalt als in einem rein anonymen Arbeitsumfeld. Gerade beim Aufbau neuer Standorte habe ich erlebt, was es bedeutet, wenn Kollegen Verantwortung füreinander übernehmen. Prozesse und Organigramme sind wichtig. Wenn es wirklich schwierig wird, entscheidet aber häufig der Zusammenhalt der Menschen darüber, ob ein Projekt funktioniert. Viele ehemalige Kollegen sind für mich deshalb deutlich mehr als nur berufliche Bekanntschaften.
Umgang mit älteren Kollegen
Erfahrung hat in einem komplexen Kundenservice einen hohen Wert. Viele langjährige Mitarbeiter besitzen Produkt-, Prozess- und Kundenwissen, das sich nicht innerhalb weniger Wochen vermitteln lässt. Ich habe häufig erlebt, dass dieses Wissen bewusst genutzt wurde, beispielsweise in Patenfunktionen, bei der Einarbeitung neuer Kollegen oder bei neuen Projekten. Mitarbeiterbindung ist deshalb nicht nur eine soziale Frage. Sie zahlt unmittelbar auf die Leistungsfähigkeit gegenüber dem Auftraggeber ein. Gerade an diesem Punkt greifen die ersten beiden Teile der Leitlinie sehr sinnvoll ineinander.
Vorgesetztenverhalten
Über zwölf Jahre erlebt man zwangsläufig unterschiedliche Führungsstile. Grundsätzlich habe ich besonders diejenigen Führungskräfte (Inhaber und Prokurist, Now,Dan) geschätzt, die Verantwortung übertragen haben und Mitarbeitern zugetraut haben, eigene Entscheidungen zu treffen. Ohne dieses Vertrauen hätte meine persönliche Entwicklung nicht stattgefunden. Die Unternehmensleitlinie schafft dabei eigentlich einen guten Orientierungsrahmen für Führung: Was benötigt der Auftraggeber? Was bedeutet die Entscheidung für die Mitarbeiter? Und erst danach sollte die Frage gestellt werden, welche kurzfristige wirtschaftliche Wirkung entsteht. In vielen Situationen habe ich diese Denkweise tatsächlich erlebt. Natürlich gab es auch Entscheidungen, die ich anders getroffen oder anders kommuniziert hätte. Eine Unternehmensbewertung nach zwölf Jahren sollte aus meiner Sicht aber nicht anhand einzelner Entscheidungen erfolgen, sondern anhand des Gesamtbildes. Und dieses Gesamtbild ist für mich beim Thema Führung überwiegend positiv.
Arbeitsbedingungen
Die Arbeitsbedingungen haben sich während meiner Zeit deutlich verändert und weiterentwickelt. Call Center ist heute ein stark technologie- und datengetriebenes Geschäft. Systeme, Auftraggeberplattformen, Qualitätsanforderungen und Steuerungsmodelle verändern sich permanent. Nicht jedes System funktioniert immer perfekt und insbesondere bei kurzfristigen Anforderungen entstehen gelegentlich pragmatische Lösungen. Positiv empfinde ich die grundsätzliche Bereitschaft, neue Technologien auszuprobieren und Strukturen anzupassen, wenn dadurch die Leistungsfähigkeit gegenüber dem Auftraggeber verbessert werden kann. Auch hier ist die erste Leitlinie deutlich erkennbar: 020-EPOS richtet sich sehr konsequent danach aus, was für die Erfüllung der übernommenen Auftraggeberziele notwendig ist.
Kommunikation
Kommunikation gehört für mich zu den Bereichen mit dem größten Verbesserungspotenzial. Nach außen gegenüber Auftraggebern wird sehr viel Wert auf schnelle Reaktion, Flexibilität, Offenheit und Lösungsorientierung gelegt. Intern hätte diese Konsequenz aus meiner Sicht teilweise genauso stark gelebt werden können. Gerade bei größeren Veränderungen sollte die zweite Säule der Leitlinie Mitarbeiterzufriedenheit bedeuten, Entscheidungen nicht nur zu treffen, sondern den Menschen auch frühzeitig zu erklären, warum sie getroffen werden. In einem Unternehmen mit mehreren Standorten, verschiedenen Auftraggebern und vielen Führungsebenen ist das sicherlich nicht einfach. Trotzdem lassen sich Unsicherheiten vermeiden, wenn Informationen schneller und einheitlicher weitergegeben werden. Die grundsätzliche Bereitschaft zum persönlichen Austausch habe ich dagegen meistens erlebt.
Gleichberechtigung
Meine persönliche Erfahrung war, dass Entwicklung vor allem von Leistung, Engagement und der Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung abhängig war.
Gerade durch die Arbeit an deutschen und internationalen Standorten habe ich mit sehr unterschiedlichen Menschen, Nationalitäten und persönlichen Hintergründen zusammengearbeitet. Das habe ich als Bereicherung empfunden. Die Idee einer Unternehmensgemeinschaft unabhängig von Position oder persönlichem Hintergrund passt für mich sehr gut zu diesem Teil der Mitarbeiterleitlinie.
Interessante Aufgaben
Hier kann ich ohne Einschränkung fünf Sterne vergeben. Ich habe als Agent angefangen und durfte irgendwann Themen verantworten, die weit über den klassischen Call Center Alltag hinausgingen. Besonders der Aufbau neuer Standorte war eine außergewöhnliche Erfahrung. Einen Standort erfolgreich hochzufahren bedeutet eben nicht nur, Räume bereitzustellen und Mitarbeiter einzustellen. Recruiting, Ausbildung, Führungskräfteentwicklung, technische Infrastruktur, Prozesse, Auftraggeberanforderungen, Qualität, Vertriebssteuerung, Kennzahlen und Wirtschaftlichkeit müssen gleichzeitig zusammengebracht werden. Dass ich zwei Standorte in Deutschland und zwei Standorte im Ausland mit aufbauen durfte, hat mich beruflich enorm geprägt. Auch dabei erkennt man die Leitlinie sehr deutlich: Neue Ressourcen werden eingesetzt, wenn sie notwendig sind, um die Ziele eines Auftraggebers zu erreichen und Leistungsfähigkeit sicherzustellen. Nicht jede Entscheidung lässt sich dabei ausschließlich über den kurzfristigen wirtschaftlichen Effekt erklären.
