Nicht unbedingt das Beste, was die Consulting-Branche zu bieten hat
Gut am Arbeitgeber finde ich
Das es denn immer wieder zitierten Vertrauensvorschuss tatsächlich gegeben hat. Die Heranführung an neue Projekte funktionierte, gerade wenn andere Beraterkollegen involviert waren, sehr gut.
Den richtigen Vorgesetzten vorausgesetzt, kann man sich bis zu einem gewissen Grad seiner persönlichen Entwicklung widmen. Allerdings gibt es unsichtbare Decken und Wände, an denen unbegründet Ende ist.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Das man viele Dinge schlichtweg unprofessionell angeht. Das beginnt bereits beim Recruiting und endet bei Austritt aus dem Unternehmen. Oft redet man von Inhaberführung oder "Nicht alle Trends mitmachen" - das sind aber alles keine Gründe nicht professionell zu agieren. Außerdem ist Mondorf nicht der Nabel der Welt und das Kapital des Unternehmens sind die Kompetenzen der Berater und Beraterinnen. Dies ist noch nicht vollständig beim Management angekommen.
Verbesserungsvorschläge
Kümmert euch mehr und ganzheitlich um eure MitarbeiterInnen. Richtet beispielsweise systematische Mitarbeiterbewertungsprozesse ein und zeigt klar strukturierte Karrierepfade auf.
Arbeitsatmosphäre
Hing im täglichen Business vom Kundenumfeld ab. Von Top bis Flop alles dabei - und vor allem auch innerhalb eines Kundenunternehmens.
Die wenigen Tage im Mondorfer Office waren immer angenehm. Hier herrscht in der Regel eine angenehme Atmosphäre.
Ob man Hunde im Büro haben muss ... geschenkt, aber jedermanns Sache ist es nicht.
Kommunikation
Erfolgte klassisch top-down und nach dem "Friss-oder-Stirb"-Prinzip. Eine Strategie zur Erfassung der Mitarbeiterstimmung gab es nicht.
Als Berater mit Anliegen an die Verwaltung oder die Interne hatte man oft das Gefühl nur lästig zu sein - sorry Leute, aber dafür ist ein Backoffice da!
Kollegenzusammenhalt
War stets vorbildlich. Die Kollegen waren jeder Zeit ansprechbar und haben mit Rat und Tat zur Seite gestanden. Das interne Netzwerk hätte man durch mehr Präsenztreffen stärken können.
Gerade in Projekt, in denen mehrere Kolleginnen und Kollegen im Einsatz waren, gab es die Möglichkeiten auch einmal Zeit gemeinsam zu verbringen und so ein bisschen das Gefühl des Einzelkämpfers los zu werden.
Tut etwas um das Kollegiale Gefüge zu stärken!
Work-Life-Balance
Die Arbeitszeiten liegen für Beratungsverhältnisse auf einem akzeptablen Niveau. Überstunden und Arbeitszeiten hängen in der Regel vom beauftragenden Kunden ab und sind im Zweifelsfall immer angeordnet. Durch eine geordnete Erfassung können diese allerdings zu Schwachlastphasen im Projekt mit Freizeit ausgeglichen werden.
Die Planungen von Urlauben waren nie ein Problem und mussten lediglich im jeweiligen Projekt abgestimmt werden.
Einsatzorte im gesamten D-A-CH-Raum führen zu einer relativ schlechten Work-Life-Balance, da viele Kunden ihre gerne Berater gerne 5 Tage/Woche vor Ort haben. Beratungstypische Modelle wie "Di-Mi-Do" oder der Office-Friday werden nicht gelebt oder gefördert. Ebenso muss man Homeoffice mit dem jeweiligen Kunden individuell vereinbaren. Hier hätte ich mir mehr Eintreten für eine "Corporate Methode", die man auch gegenüber Kunden vertritt gewünscht.
Vorgesetztenverhalten
Ist hinsichtlich des direkten Vorgesetzten im Regelfall immer von der jeweiligen Person abhängig und war in meinem Fall meistens positiv! Andere (Ex-)Kollegen/innen mögen da aber auch andere Erfahrungen gemacht haben.
Die Qualität der Leitung der fachlichen Projektleitern/innen, sofern sie auch von der ACT kamen, schwankten. Es hab Projekte, in denen Leistung erbracht werden konnte und es gab solche, die als politisches Spielfeld einzelner Akteure dienten.
Der Vorstand und das Management als Ganzes sollten hin und wieder reflektieren, dass ein Großteil der Wertschöpfung nicht in Niederkassel, sondern durch die Berater im Feld erfolgt. So ist es schön und gut Elektroautos als Firmenwagen anzupreisen, mit denen man von Bad Honnef bis nach Mondorf kommt - mit denen die Strecke ab 200km nur mit Aufladepause machbar wären. Dafür muss dann eine Reise-Policy geschaffen werden, die mögliche Hotels auf die letzte Absteige im Ort reduziert.
Der direkte Vorgesetzte und der Vertrieb waren vor allem an Up-/Cross-Selling-Potenzialen und weniger an Problemen im Projekt interessiert. Im Falle von Nichtauslastung wurden alle Beteiligten nach ein bis zwei Wochen unglaublich nervös und die Berater wurden lieber schnellstmöglich "verramscht" statt etwas aufwändiger nach einem angemessenen Projekt zu suchen. Gerne versuchte man die Consultants bei den 1-2 favorisierten Großkunden unterzubringen, obwohl man hiermit nicht immer gute Erfahrungen gemacht hat.
Interessante Aufgaben
Hängen immer vom Kundenauftrag ab. Es gibt Einsätze, in denen echte Projekte durchgeführt werden und es gibt Aufträge, die eher einer Arbeitnehmerüberlassung gleichen. Wenn es dort keine fachliche Weiterentwicklung gibt, ist dies erst einmal egal, solange man weiter fakturieren kann.
Arbeitsbedingungen
Immer vom Kunden abhängig. Die Beratergrundaustattung (Handy, Notebook) konnte man sich in der Regel aussuchen.
Vor Ort war vom Einzelbüro bis zum Cubical alles dabei. Viele Kunden tendieren allerdings dazu externe Berater sichtbar zu distanzieren. Das führt oft dazu, dass man im Keller im Abstellraum landet.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Ein willkürlich durch den Vorstand ausgewähltes Waisenhaus in Kenia zu unterstützen halte ich nicht für die beste CSR-Maßnahme. Es ist, wie so viele Entscheidungen bei der ACT, vermutlich rein aus dem Bauch heraus beschlossen worden. Eine vernünftige Betrachtung von Nutzen und Aufwand des Engagements hat vermutlich nicht stattgefunden.
Ökologisches Engagement war, über Mülltrennung hinaus, nicht spürbar. Das Unternehmen hat keinerlei Aktivitäten im Kontext von GreenIT oder ähnlichem durchgeführt.
Gehalt/Sozialleistungen
Bewegten sich zumindest im Junior bis Professional Bereich weit unter marktüblichen Gehaltsbändern. Moderate Steigerungen waren möglich; große Sprünge hingegen eher nicht.
Zielvereinbaren oder dergleichen gibt es nicht. Der variable Anteil leitet sich aus den fakturierbaren Stunden des Beraters/der Beraterin ab. Bei einer (nicht unüblichen) Vollauslastung konnten so bequem 14 Monatsgehälter erreicht werden.
Nicht-monetäre Gehaltsanteile sind ein Firmenwagen inkl. Privatnutzung und eine betriebliche Altersvorsorge mit Arbeitgeberzuschuss. Darüber hinaus bestand die Chance Genussscheine zu erwerben - ob die ACT in die Investmentstrategie passt muss jeder selbst entscheiden. Allerdings wurde schon latenter Druck ausgeübt, sich doch zu beteiligen.
Image
Ist vor allem bei den Kunden viel zu schlecht. Dort sitzen die Berater neben den Wald-und-Wiesen-Freelancern und haben oft keine Chance das Potential zu nutzen, das sie mit der Firma im Hintergrund mitbringen. Dies wäre viel eher der Fall, wenn man sich bemühen würde echte Projekte zu akquirieren und sich nicht mit 30 Euro Stundensatz für Operationstätigkeiten zufrieden gibt.
Karriere/Weiterbildung
Personalentwicklung erfolgt meiner Erfahrung nach nicht strukturiert, sondern immer so, wie der Projektwind gerade wehte. Überhaupt ging ein Projekt immer vor - hatte man drei Jahre lang Vollauslastung, gab es drei Jahre lang keine Luft um sich mit anderen Themen zu befassen.
Karrierepfade waren nicht planbar. Aus diesem Grund konnte auch keine Aussicht auf die nächsten Karrierestufen gegeben werden. Wenn jemand Ambitionen hat, schreckt dies ab oder führt dazu, dass man sich wo anders umschaut.
Fortbildung waren gelegentlich im internen Rahmen möglich (ITIL, Prince, div. interne Seminare). Externe Fortbildungen, wie in der IT durchaus üblich, gab es nur für ausgewählte Personen. Oft war Fortbildung mit dem Lesen eines PDFs in der Freizeit gleichzusetzen. In Einzelfall war es möglich eine Vereinbarung über langfristige, semi-private Fortbildung zu schließen.