Unternehmen mit großem Potenzial und solidem Fundament mitten in einer strategischen Transitionsphase
Gut am Arbeitgeber finde ich
Ein solides Unternehmen mit spannenden Produkten und Kunden. Enormes Potenzial. Hervorragende Lage in Bremen, hybride Kultur. Die ersten großen Schritte in Richtung Moderne sind gemacht. Nun gilt es, Altes loszulassen und Raum für mehr Experimentierfreude zu schaffen.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Selektive Präsenzkultur der Unternehmensleitung. Weit verbreitete Führungsmüdigkeit in der Mitte. Entscheidungsschwäche. Intransparenz. Stagnation. ‚Narrenfreiheit‘ einzelner langjähriger Kollegen. Mangelnde Einbindung der operativen Ebene in den Entscheidungsfindungsprozess.
Verbesserungsvorschläge
Rückbesinnung auf die eigene Stärke als europäischer Nischenspezialist. Nicht die Lösung im Wachstum suchen, sondern in qualitativer und innovativer Spezialisierung. Das Unternehmen durchläuft einen Modernisierungsprozess, um den veränderten regulatorischen Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Wünschenswert wäre auch die operative Strategie auf mehr Stabilität, Effizienz und Skalierbarkeit auszurichten. Intern den War of Systems beenden, Silos zu einer Wertschöpfungskette umgestalten.
Arbeitsatmosphäre
Inkonsistente, häufig noch traditionelle Führungsprinzipien. Das Arbeitsklima ist sehr führungsabhängig. Silokultur. Mangelnde Standardisierung in der Mitarbeiterführung.
Kommunikation
Der Wille dazu ist vorhanden. Die Kanäle sind noch nicht etabliert. Regelmäßige firmenweite hybride Meetings sind ein guter erster Schritt. Es herrscht eine Kultur der offenen Tür, auch in Microsoft Teams. Aber es ist viel Eigeninitiative notwendig um Türen zu finden. Viel Optimierungspotenzial in unserer Meeting-Kultur und die Meeting-Struktur ist zu stark top-down geprägt. Aufgrund hoher operativer Auslastung zu wenig abteilungsübergreifender Austausch. Workshops finden nicht statt.
Kollegenzusammenhalt
Zu 80% abhängig von der Abteilungsleitung und Teamleitung. Sehr große Unterschiede. Angesichts der fehlenden zentralen Workshops liegt der Fokus aktuell auf der Proaktivität des Teams, den Zusammenhalt durch Peer-to-Peer-Maßnahmen selbst zu stärken. Das Onboarding ist dadurch erschwert.
Work-Life-Balance
Während der Pandemie wurden schnell und pragmatisch neue Lösungen gefunden, die zuvor undenkbar schienen. Diese hybriden Lösungen haben die Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit stabilisiert, meiner Meinung nach sogar gesteigert. Die Betriebsvereinbarung zum Mobilen Arbeiten war ein großer Erfolg. Selektive Back-to-Office-Mandate, wie sie zuletzt durch die Unternehmensführung wieder gefordert wurden, hebeln diesen vereinbarten Rahmen aus und gefährden die bewährte, hocheffiziente hybride Kultur. Wir sollten uns auf einen transparenten, ergebnisorientierten Ansatz konzentrieren und unsere Führungskonzepte dahingehend modernisieren, anstatt physische Präsenz erneut als Leistungsmerkmal ins Zentrum zu stellen und dadurch die Minderung der Arbeitgeberattraktivität voranzutreiben.
Vorgesetztenverhalten
Auch hier starke Inkonsistenz. Viele Entscheidungswege sind intransparent und von informellen Machtzentren geprägt. Viele Vorgesetzte stehen selbst unter großem Druck von oben. Es fehlt an Partizipationsmöglichkeiten und realistischen Zieldefinitionen, die Einbindung der operativen Ebene in den Entscheidungsfindungsprozess ist nicht ausreichend. Wir haben eine spürbare Diskrepanz zwischen operativer Realität und Reporting-Linie. Die Informationskaskade von unten nach oben ist blockiert, wodurch schwelende Konflikte nicht in die notwendige Problemlösung überführt werden.
Manche Vorgesetzte sind in der Theorie ansprechbar, aber in der Praxis nicht erreichbar oder entscheidungsbefugt. Gelegenheiten das Vorgesetztenverhalten zu bewerten sind intern kaum vorgesehen. Jahresgespräche werden selten dafür genutzt. Regelmäßige strukturierte Feedback-Loops würden die Transparenz und Innovationskraft des Unternehmens stärken, die informelle Lehmschicht durchlässiger machen.
Interessante Aufgaben
Die Gestaltungsmöglichkeiten sind in einigen Abteilungen erschreckend gering, das ungenutzte Potenzial hoch. In fast allen Bereichen liegt eine hohe operative Fachexpertise vor, die bisher kaum in die Entscheidungsprozesse einfließt. Es besteht das Risiko, dass durch fehlende Berücksichtigung operativer Rückmeldungen relevante Innovationsfelder liegen bleiben.
Gleichberechtigung
In der Theorie sind Frauen und Wiedereinsteigerinnen gleichberechtigt. Es gibt sehr viele Frauen mit exzellenter fachlicher und sozialer Kompetenz, die damit die Unternehmenskultur bereichern. Leider ist die Pipeline für weibliche Führungskräfte nicht optimal durchlässig, Frauen in Entscheidungspositionen in meinem Umfeld unterrepräsentiert. Es herrscht eine spürbare Diskrepanz zwischen Qualifikation und Aufgabenprofil, wobei aus meiner Sicht auffällig ist, dass besonders an Frauen regelmäßig vermeidbare nicht-promotierbare Aufgaben herangetragen werden, statt in strategische Prozessoptimierung zu investieren.
Umgang mit älteren Kollegen
Es gab eine Zeit wo der Umgang mit älteren Kolleg:innen fast vorbildlich war. Ältere Fachkräfte wurden neu eingestellt. Vorhandene und ausscheidende ältere Fachkräfte erfuhren verdiente Wertschätzung durch Autonomie, Handlungsspielräume, Beraterverträge. Heute könnte mehr getan werden, um den Wissenstransfer zwischen den Generationen strukturierter zu fördern, statt nur auf Erfahrungswissen einzelner Senior-Experten zu vertrauen. Auch in den generationsdiversen Teams kommt es zu selektiver Wertschätzung von Erfahrungswissen, die sich nicht geschlechtsneutral darstellt (Gendered Ageism). Mein Eindruck: Die Bindung von weiblichen Talenten in der Alterskohorte 50+ ist kritisch, während informelle Privilegien für männliche Kollegen nicht durchgehend evidenzbasiert vergeben werden.
Arbeitsbedingungen
In Einzelbüros und Viererbüros sind die Bedingungen aufgrund der hybriden Kultur angenehm und es gibt erfreulich viele Stehtische. In neuen Großraumbüros ist der Lärmpegel häufig hoch. Die Nutzung der Quiet Pods, Cubes und Fokusräume wird aktuell noch durch eine verinnerlichte Präsenz-/ und Sichtbarkeits-Erwartungshaltung gehemmt. Wir sollten die psychologische Sicherheit und Vertrauenskultur bei der Nutzung von Rückzugsorten weiter stärken.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Mein Eindruck ist, das Unternehmen ist in diesem Bereich umtriebiger als andere.
Gehalt/Benefits
Das Gehalt ist gut und wird immer pünktlich gezahlt, die Personalabteilung ist kompetenter Ansprechpartner in Abrechnungsfragen. Leistungsbezogene Gehaltsanteile und Zielvereinbarungen werden in meinem Bereich nur mit Führungskräften ausgehandelt. Ein Risiko dieses intransparenten Modells ist, dass die Umsetzungsverantwortung der ausgehandelten Ziele ohne entsprechende Befugnisse und Partizipation an die operative Ebene delegiert werden kann.
Image
Spürbare Kluft zwischen Image und operativer Realität. Aktuell ist das Image noch sehr gut, weil in der Vergangenheit viele gute Entscheidungen getroffen wurden. In der aktuellen Krise aufgrund der globalen Umbrüche droht das zu kippen. Ich kenne viele Kolleg:innen, die trotz langjähriger Betriebszugehörigkeit ernsthaft einen Wechsel in Betracht ziehen. Ich fürchte, wir befinden uns in einer kritischen Phase der Reputationstransformation und denke, dass jetzt Compliance und integres Handeln essenziell ist, um das Vertrauen nicht zu erodieren.
Karriere/Weiterbildung
Kriterien für beruflichen Aufstieg sind unterhalb der Leitungsebene oft intransparent. Um Leistungsträger langfristig zu binden, wäre eine nachvollziehbarere Karriere-Roadmap von großem Mehrwert. Ich beobachte einen begrenzten Handlungsspielraum im operativen Management bei der Personalentwicklung. Die aktuelle Lernkultur verlässt sich sehr stark auf Selbstlern-Formate.