Das Schlimmste zweier Welten - Wenn Amerikanischer Konzern auf deutsches Management trifft
Gut am Arbeitgeber finde ich
Besonders positiv habe ich das Arbeitsumfeld und den Kollegenzusammenhalt in Erinnerung. Die Tätigkeiten waren abwechslungsreich und boten viele spannende Einblicke in unterschiedliche Bereiche. Vor allem in den ersten Jahren herrschte ein starkes Wir-Gefühl, das für Motivation und gegenseitige Unterstützung gesorgt hat. Viele Kolleginnen und Kollegen waren engagiert und bereit, Verantwortung zu übernehmen.
Dieses Miteinander war lange Zeit eine der größten Stärken des Standorts. Umso bedauerlicher war es, dass dieses Gefühl durch die späteren Umstrukturierungen und Veränderungen im Management nach und nach verloren ging. Trotzdem bleibt die Zeit mit vielen geschätzten Kolleginnen und Kollegen positiv in Erinnerung.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
In den letzten Jahren war deutlich zu beobachten, dass organisatorische und personelle Entscheidungen oft ohne ausreichende Kommunikation oder Einbindung der Mitarbeitenden getroffen wurden. Das führte zu sinkender Motivation und einem Verlust des Zusammenhalts.
Fachlich kompetente und erfahrene Mitarbeitende wurden wiederholt übergangen, während kurzfristige Prioritäten die langfristige Entwicklung ausbremsten. Die interne Kommunikation zwischen Management, Teamleitungen und Belegschaft funktionierte nur bedingt, und das Vertrauen in die Führung war entsprechend gering.
Insgesamt hat sich die Unternehmenskultur spürbar von einem teamorientierten, offenen Umfeld hin zu einer eher hierarchischen und politisch geprägten Struktur entwickelt. Das hat den Standort nachhaltig geschwächt, sowohl fachlich als auch menschlich.
Verbesserungsvorschläge
Eine Auswahl an Dingen die dringenden Verbesserungsbedarf haben.
1. Führungskräfte besser schulen und fördern, speziell mit Fokus auf Kommunikation und Konfliktmanagement.
2. Transparente Kommunikation auf lateralen und horizontalen ebenen. Kein "Negatives nur an den Vorgesetzten". Mitarbeiter müssen sich über Probleme auch ohne Managementintervention auszutauschen dürfen. Das führt auch zu mehr Transparenz bei Problemen und Entscheidungen und spricht dem Mitarbeiter nicht ab selbstständig denken zu können.
3. Statt Micromangement und Überwachung, lieber Vertrauen und Ergebnisorientierung.
4. Gute Arbeit belohnen. Bestrafung ist kein Anreiz noch mehr zu leisten, sondern führt dazu dass weniger gearbeitet wird. Hier muss gelten: "Ein glücklicher Mitarbeiter ist auch ein produktiver Mitarbeiter."
5. Mitarbeitergespräche über Karriereperspektiven, transparente Beförderungskriterien und Entwicklungspläne umsetzen.
6. Auf gezielte Weiterbildung setzen und dafür auch Budget allokieren. "Out of the Box Thinking" fördern.
7. Anreize überarbeiten, Boni an Leistungsziele koppeln und Leistungsziele auch realistisch setzen.
8. Team-Workshops und -events mehr fördern, auch zwischen den Abteilungen. Fördert das Miteinander und Verständnis.
9. Klare und transparente Regelungen für das mobile Arbeiten schaffen und dann auch konsequent umsetzen.
10. Mehr Investitionen in Arbeitssicherheit, Ergonomie und Maschinen/Maschinensicherheit.
11. Mehr Gleichbehandlung unabhängig von Geschlecht oder Herkunft.
12. Mehr Sensibilisierung für Diversitätsthemen verpflichtend für das gesamte Management einführen.
13. Mitarbeiterzufriedenheitsbefragen ernst nehmen. Maßnahmen die als Vorschläge kommen auch ernsthaft diskutieren, Budgetieren und umsetzen. Keine Tokens als Maßnahmen.
14. Vernünftiges Change Management einführen. Nicht nur für Shopfloor Themen, sondern für allgemeine Verbesserungen aller Geschäftsprozesse.
15. Ethik und Compliance vom lokalen Management entkoppeln.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre war häufig von Misstrauen, Mikromanagement und interner Politik geprägt. Es herrschten klare Hierarchien, und Leistungsanreize wurden teilweise über Sanktionen oder Zielvorgaben geregelt. Beförderungen wirkten nicht immer ausschließlich leistungsbezogen, sondern schienen auch von internen Strukturen abzuhängen
Kommunikation
Die Kommunikation des Managements war aus meiner Sicht häufig intransparent. Probleme wurden lange Zeit nicht offen angesprochen und erst kommuniziert, als sich die Lage deutlich verschlechterte. Nach den ersten Entlassungen wurden Zusicherungen gemacht, dass keine weiteren folgen würden oder keine Kurzarbeit nötig sei. Diese Aussagen erwiesen sich später als nicht haltbar. Einige Führungskräfte wirkten in dieser Phase eher darauf bedacht, ihre Position zu sichern, als offen mit der Situation umzugehen. Insgesamt entstand der Eindruck, dass Entscheidungen teils auch von persönlichen Motiven geprägt waren.
Kollegenzusammenhalt
Das kollegiale Miteinander war lange Zeit ein wichtiger Grund, warum viele blieben. Mit den zunehmenden Abgängen gingen nicht nur Erfahrung und Wissen verloren, sondern auch Zusammenhalt und Teamgeist. Neue Kolleginnen und Kollegen trafen dadurch auf ein Umfeld, das bereits spürbar belastet war. Leider kam es auch zu Spannungen und Konflikten im Team, die nach meinem Eindruck von den Führungskräften nicht immer ausreichend aufgefangen oder moderiert wurden. Oft wirkten die Ursachen für diese Konflikte eher trivial, was es umso bedauerlicher machte, dass keine klaren Maßnahmen zur Verbesserung eingeleitet wurden.
Work-Life-Balance
Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter außerhalb der Produktion gab es zwar offizielle Regelungen für mobiles Arbeiten, diese wurden jedoch nur selten umgesetzt. Mobiles Arbeiten war von der Zustimmung der jeweiligen Führungskraft abhängig, die in der Praxis häufig nicht erteilt wurde – meist mit Begründungen wie ‚Wir brauchen dich vor Ort‘ oder ‚Das kann ich so nicht rechtfertigen‘.
Überstunden waren über längere Zeit hinweg eher die Regel als die Ausnahme. Nach meinem Eindruck wurden sie vom Management stillschweigend akzeptiert, teilweise auch aktiv erwartet. Die gesetzlichen Arbeitszeitgrenzen wurden dabei gelegentlich sehr weit ausgereizt, insbesondere in Phasen hoher Arbeitsbelastung.
Vorgesetztenverhalten
Die Erfahrungen mit den direkten Vorgesetzten waren sehr unterschiedlich. Einige stellten sich aktiv vor ihr Team und versuchten, den vorhandenen Druck abzufedern – was teilweise zu Spannungen mit dem höheren Management führte. Andere gaben den Druck und Frust eher an ihre Mitarbeitenden weiter. Insgesamt fehlte es nach meinem Eindruck in vielen Fällen an systematischer Schulung und Unterstützung im Bereich Personalführung und Kommunikation. Das zeigte sich besonders in Situationen, in denen Moderation oder Vermittlung notwendig gewesen wäre.
Zudem wurden häufig keine klaren Ziele vorgegeben. Das lag weniger an den Team- oder Bereichsleitern selbst, sondern eher daran, dass entsprechende Vorgaben vom Management ausblieben. Trotz bestehender Betriebsvereinbarungen kam es dadurch regelmäßig zu Unklarheiten und Diskussionen über Zielvereinbarungen, Incentive-Boni oder Gehaltsfragen oder Beförderungen.
Interessante Aufgaben
Je nach Abteilung waren die Erfahrungen unterschiedlich. In der Anfangsphase, während der Transformation von First Sensor zu TE und dem Standortwechsel von Dortmund nach Berlin, waren die Aufgaben vielfältig und die Arbeitsbelastung hoch. Später, nachdem viele Projekte abgeschlossen waren, nahm die Abwechslung deutlich ab. Eigeninitiative und Interesse an neuen Aufgaben wurden nach meinem Eindruck nicht immer gefördert oder aktiv unterstützt.
Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten waren begrenzt. Offene Positionen wurden häufig extern besetzt, anstatt interne Mitarbeitende gezielt zu fördern oder weiterzuentwickeln. Das könnte mit dazu beigetragen haben, dass viele Kolleginnen und Kollegen sich beruflich neu orientiert haben.
Gleichberechtigung
Karriere- und Entwicklungsmöglichkeiten waren begrenzt. Offene Positionen wurden häufig extern besetzt, anstatt interne Mitarbeitende gezielt zu fördern oder weiterzuentwickeln. Nach der Übernahme durch den Konzern kam es zudem zu mehreren personellen Veränderungen im Management. Dabei wurden auffällig viele Führungskräfte aus dem italienischen Werk des damaligen Chief of Operations in Schlüsselpositionen in Berlin eingesetzt. Innerhalb des Unternehmens, auch vom Betriebsrat, wurde dies teilweise als eine Form von Vetternwirtschaft kritisiert. Für viele Mitarbeitende entstand dadurch der Eindruck, dass persönliche Verbindungen bei Beförderungen oder Besetzungen eine größere Rolle spielten als objektive Qualifikationen.
Im Arbeitsalltag kam es wiederholt zu Äußerungen, die von mehreren Mitarbeitenden als diskriminierend oder rassistisch empfunden wurden. Diese Vorfälle wurden teilweise auch gegenüber dem Betriebsrat thematisiert, ohne dass daraus spürbare Konsequenzen folgten. Solche Situationen haben das Arbeitsklima belastet und bei Betroffenen den Eindruck hinterlassen, dass sensiblen Themen wie Diversity und respektvoller Umgang nicht die nötige Aufmerksamkeit geschenkt wurde.
Umgang mit älteren Kollegen
Das Verhalten gegenüber älteren Kolleginnen und Kollegen war sehr unterschiedlich und hing stark von der jeweiligen Abteilung und dem Umfeld ab. Besonders in der Produktion kam es meiner Beobachtung nach häufiger zu ungebührlichen oder respektlosen Verhaltensweisen gegenüber älteren Mitarbeitenden, während dies im Verwaltungsbereich deutlich seltener vorkam.
Auf Managementebene entstand dagegen oft der Eindruck, dass erfahrene Kolleginnen und Kollegen bei Entscheidungen übergangen oder nicht ausreichend einbezogen wurden. Mehrfach wurden nach meiner Wahrnehmung Entscheidungen entgegen dem Rat erfahrener Mitarbeitender getroffen, nicht selten mit unbefriedigenden Ergebnissen. In einigen Fällen schien es anschließend so, als ob die Verantwortung dafür an eben jene Personen zurückgespielt wurde.
Arbeitsbedingungen
Hier lässt sich sagen, dass vieles verbesserungswürdig war, aber nicht alles schlecht. Das Werk ist bereits älter und zeigte deutliche Anzeichen von Wartungs- und Instandhaltungsrückstand. Auch die Gebäudereinigung litt unter akutem Personalmangel, wodurch eine durchgängig gute Sauberkeit oft nicht gewährleistet war.
Die IT-Infrastruktur war grundsätzlich funktional, wurde jedoch nach der Umstellung auf Dell-Systeme spürbar leistungsschwächer. Durch die fortschreitende Auslagerung mehrerer IT-Abteilungen ins Ausland war der direkte Kontakt zur Problemlösung häufig erschwert. Besonders bei kleineren Anliegen, etwa der Vergabe von Berechtigungen, führten die Zeitverschiebung und Sprachbarrieren gelegentlich zu unnötigen Verzögerungen.
Die Büroausstattung entsprach überwiegend dem Standard von Großraumbüros. Defekte Klimaanlagen waren keine Seltenheit, und ergonomisches Arbeiten war nur eingeschränkt möglich. Neues Büromaterial wurde sparsam beschafft. Höhenverstellbare Schreibtische waren nur mit ärztlichem Attest und nach Genehmigung erhältlich.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Im Bereich Arbeitssicherheit und Umweltschutz gab es mehrere Punkte, die ich selbst gemeinsam mit der EHS-Abteilung überprüft und angesprochen habe. In einigen Räumen wurde mit feinen Stäuben gearbeitet, ohne dass eine ausreichende Abluft oder Staubabsaugung installiert war. Auch die Abluft von Pumpen mit ölhaltigen Rückständen wurde zeitweise über die allgemeine Hausabluft abgeführt. Ein Gaswäscher für bestimmte Prozesse wurde erst zu einem späteren Zeitpunkt nachgerüstet.
Diese Themen führten zu mehreren internen Diskussionen zwischen EHS und der Werksleitung. Gefährdungsbeurteilungen und Risikoanalysen waren teilweise nicht auf dem aktuellen Stand und wurden nach meiner Erfahrung häufig den Produktionsanforderungen untergeordnet. Positiv hervorheben muss ich hier der Fairness halber aber, dass einige dieser Probleme halt auch ernst genommen und zumindest Versuche unternommen wurden diese auch zu beseitigen.
Gehalt/Benefits
Dieser Punkt lässt sich natürlich nur subjektiv bewerten. Für mich persönlich fiel die Bezahlung im Verhältnis zur Verantwortung eher zu niedrig aus. Zeitweise habe ich Aufgaben und Verantwortung aus bis zu vier Abteilungen gleichzeitig übernommen, ohne dass dies in Form einer Beförderung oder Gehaltserhöhung anerkannt wurde. Während meiner gesamten Beschäftigungszeit gab es nur eine Gehaltserhöhung. Diese ergab sich im Zuge der Einführung des 13. Monatsgehalts.
Aus heutiger Sicht würde ich sagen, dass die Gehälter für den Berliner Markt nicht außergewöhnlich niedrig sind, sich ein Wechsel zu einem anderen Arbeitgeber aber durchaus lohnen kann. Bei ähnlicher Vergütung ist die Belastung oft deutlich geringer.
Positiv hervorzuheben ist, dass die Gehälter stets pünktlich gezahlt wurden. Zusätzliche Sozialleistungen waren allerdings überschaubar. Neben dem 13. Monatsgehalt wurde lediglich eine betriebliche Altersvorsorge angeboten.
Image
Aus persönlicher Erfahrung kann ich sagen, dass das Image der Firma unter den Mitarbeitenden nicht besonders positiv war. Zwischen Kolleginnen und Kollegen, sowohl in der Verwaltung als auch in der Produktion, wurde häufig über Unzufriedenheit und Frustration gesprochen. Auch die Ergebnisse der jährlichen Mitarbeiterbefragungen bestätigten diesen Eindruck: Die Stimmung am Standort lag im Vergleich zum restlichen Konzern regelmäßig unter dem Durchschnitt.
Obwohl sich TE offiziell als ethisch handelndes und familienfreundliches Unternehmen präsentiert, wurde dieser Anspruch aus meiner Sicht im Alltag nur selten gelebt. Sowohl die gelebte Arbeitsethik als auch die Vereinbarkeit von Beruf und Familie wurden von vielen Mitarbeitenden als unzureichend wahrgenommen.
Karriere/Weiterbildung
In diesem Bereich gibt es aus meiner Sicht deutliches Verbesserungspotenzial. Beförderungen wurden nur selten ausgesprochen und wirkten für viele Mitarbeitende nicht immer nachvollziehbar. Langjährige Kolleginnen und Kollegen mit jahrzehntelanger Erfahrung wurden bei solchen Entscheidungen häufiger übergangen, während neu eingestellte Mitarbeitende mit relativ kurzer Berufserfahrung vergleichsweise schnell in Führungspositionen aufstiegen.
Obwohl Weiterbildung im Konzern TE offiziell einen hohen Stellenwert hat, wurde dieses Thema am Standort First Sensor Berlin kaum aktiv gelebt. Selbst wenn individuelle Jahresziele eine Weiterbildung vorsahen, scheiterten entsprechende Anträge häufig an vermeintlichen Budgetbeschränkungen. Statt externer Schulungen wurden meist interne Fortbildungen bevorzugt, wodurch persönliche Entwicklungsmöglichkeiten deutlich eingeschränkt blieben.