Frankfurt 

School 

of 

Finance 

& 

Management

Unternehmenskultur

In regelmäßigen Townhalls wird von einer offenen Fehler- und Feedbackkultur gesprochen, dass Mitarbeiter Ownership für ihre Produkte übernehmen sollen, dass Mitarbeiter ein Entrepreneur-Mindset entwickeln sollen, dass abteilungsübergreifender Austausch gewünscht ist, um die Innovationskraft der Mitarbeiter zu fördern und Prozesse zu optimieren etc. Dies sind nur Floskeln. Stattdessen werden Fronten aufgebaut mit Mitarbeitern auf der einen Seite und Geschäftsführung und Führungskräften auf der anderen Seite. Von Führungskräften der obersten Ebene wird öffentlich pauschal die Leistungsbereitschaft aller Mitarbeiter infrage gestellt und sich eine Zeit zurückgewünscht, in der den Mitarbeiter noch Angst vor einem Jobverlust gemacht werden konnte.
In dieser Kultur sind Gehorsam und Stillschweigen die wichtigsten Fähigkeiten für Mitarbeiter. Diese zählen deutlich mehr als eine gute Erledigung der übertragenen Aufgaben. In einer Kultur, in der es für Mitarbeiter aus eigenem Interesse wichtiger ist, der Führungskraft zu gefallen als im Sinne der Unternehmensinteressen zu handeln, entstehen keine Innovationen oder Ideen für neue Geschäftsfelder.

Es gibt offizielle Kommunikationskanäle der Geschäftsführung an die Mitarbeiter (interner Newsletter, Townhalls, MS-Teams-Kanäle). Hier werden vor allem Wohlfühl-Botschaften verbreitet. Einen direkten Kommunikationskanal für Mitarbeiter mit der Geschäftsführung gibt es nicht. Zwar dürfen Mitarbeiter in den Townhalls oder bei regelmäßigen Lunchs Fragen stellen. Davon wird jedoch kaum Gebrauch gemacht. Denn ist es eine falsche, weil unbequeme, Frage oder Anmerkung, besiegelt man damit den eigenen Untergang. Der inoffizielle Flurfunk funktioniert sehr gut. Hierüber werden Leaks aus Präsidiumssitzungen oder aus vertraulichen Mitarbeiter-Führungskraft-Gesprächen innerhalb kürzester Zeit im Unternehmen verbreitet.

In den Abteilungen, in denen ich bisher gearbeitet habe, war der Kollegenzusammenhalt sehr gut. Es herrschte eine uneigennützige Bereitschaft, sich gegenseitig zu unterstützen und weiterzuhelfen, ohne die das ein oder andere Projekt sicherlich gegen die Wand gefahren wäre. In der Bildungsbranche arbeiten viele Idealisten. Dies merkt man auch an der Belegschaft der Frankfurt School, die sich vielfach intrinsisch motiviert fühlen, ein herausragendes Lernerlebnis zu schaffen.

Der Workload gerade in den Abteilungen mit direktem Kundenkontakt ist enorm. Aufgrund der Fluktuation und den stetig wachsenden Studierendenzahlen ist man in diesen Abteilungen nur noch damit beschäftigt zu reagieren und „Brände“ zu löschen, statt sinnvoll zu managen. Auch aus der Fakultät wird von einem teilweise enormen Workload berichtet, gerade im Zusammenhang mit der Betreuung der Studierenden. So sind für viele Überstunden an der Tagesordnung.
An zwei Tagen in der Woche darf mobil gearbeitet werden. Ob und wie dies umgesetzt wird, ist aber letztlich abhängig von der einzelnen Führungskraft. So lässt eine Führungskraft der obersten Ebene immer mal wieder fallen, dass sie denke, dass die Mitarbeiter im Homeoffice alle unproduktiv seien. Somit ist klar, dass die hier unterstellten Mitarbeiter lieber nicht mobil arbeiten sollten.
Ob auf die Bedürfnisse von Familien Rücksicht genommen wird, ist ebenfalls abhängig von einzelnen Führungskräften. In manchen Abteilungen wird den Mitarbeitern viel Verständnis entgegengebracht und sie dürfen an dem Ort zu der Zeit arbeiten, wenn sie am produktivsten sind, in anderen leider nicht.

Es gibt einige sehr engagierte Führungskräfte, die sich für das Unternehmen mit bewundernswertem Einsatz und Tatkraft einsetzen, möglicherweise sogar zum Nachteil der eigenen Gesundheit. Demgegenüber stehen Führungspositionen, die nach dem Peter-Prinzip besetzt wurden. Diese verhalten sich möglichst ruhig, unauffällig, schwimmen mit und verwalten ihren Bereich.
Für Führungskräfte gibt es ein Führungskräftetraining zur Führungskultur. Leider wird nach Abschluss nicht evaluiert, ob die Führungskräfte das Gelernte anwenden und im gewünschten Sinne umsetzen. So führt letztlich jeder, wie er es für richtig hält. 360-Grad-Feedbacks und ähnliches, um die eigene Leistung zu reflektieren, sind ausdrücklich nicht gewünscht.
In Jahresgesprächen werden leider keine eindeutig messbaren Ziele festgelegt. Ziele werden schwammig formuliert, obwohl Mitarbeiter und Betriebsrat immer wieder nach klaren Kriterien für die Auszahlung der erfolgsabhängigen Boni fragen. So weiß man als Mitarbeiter nie, ob sich das Engagement lohnt oder nicht, und auch für Führungskräfte ist es schwer zu entscheiden, wem sie wie viel Bonus auszahlen.

Die Aufgaben könnten interessant sein für Menschen, die für Bildung brennen. Allerdings ist der Workload in der Regel so hoch, dass man nur damit beschäftigt ist zu reagieren, anstatt zu konzipieren oder Produkte neu- oder (weiter-)zu entwickeln.