Jetzt mal ehrlich!
Gut am Arbeitgeber finde ich
Was ich gut finde, muss ich nicht aufzählen. Was verbessert werden kann – und diese Liste ist sicher nicht abschließend – habe ich benannt.
Ich mag die Firma, ich kann mich mit ihr identifizieren und stehe hinter dem, was wir tun. Was ich zunehmend schwer ertrage, ist das permanente Gemotze, das Jammern und vor allem das nach außen Tragen von Interna. Das hilft niemandem, schon gar nicht uns selbst.
Liebe Kolleginnen, liebe Kollegen: Reißt euch zusammen. Arbeitet anständig, schafft Mehrwert – für Kunden, für die Firma und am Ende auch für euch selbst. Kommt mit Freude ins Büro (nicht jeden Tag, das wäre utopisch, ich weiß), aber bitte öfter. Und vor allem: Kommt überhaupt wieder ins Büro.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Was ich an der Firma selbst schlecht finde, bespreche ich mit dem Geschäftsführer oder meinem Teamleiter – nicht hier. Dafür gibt es Wege, und die funktionieren.
Was ich hingegen peinlich finde, sind manche Bewertungen von Kolleginnen und Kollegen. Ja, hier hat eine KI korrigiert – nicht, weil ich nicht formulieren kann, sondern weil mir Rechtschreibfehler schlicht unangenehm sind. Unsere Grammatik ist anspruchsvoll, keine Frage, aber sie ist machbar.
Nicht jeder Beitrag muss perfekt sein. Aber wenn ich schon motze, dann bitte intern. Und wenn es unbedingt extern sein muss, dann nutzt die Technik von heute. Spoiler: Das kann sogar unser Modern Client.
Abschließend wünsche ich allen Kolleginnen und Kollegen eine ruhige, erholsame Weihnachtszeit – unabhängig davon, wie und ob sie gefeiert wird – sowie Zeit zum Durchatmen und Krafttanken. Für das kommende Jahr wünsche ich einen guten Start, klare Ziele und gemeinsames Gelingen. Auf ein erfolgreiches 2026, mit weniger Nebengeräuschen und mehr Fokus auf das, was wir gemeinsam gut können.
Verbesserungsvorschläge
1. Kommunikation & Transparenz
Veränderungen sollten früher, klarer und konsistenter erklärt werden – insbesondere bei Rollenwechseln, Reorganisationen und Verantwortlichkeiten. Die Strukturen sind da, jetzt braucht es verständliche Einordnung statt stiller Annahmen. Weniger Interpretation, mehr Klartext.
2. Arbeitsmittel & Ausstattung
Ein moderner Client braucht zeitgemäße Hardware. Bildschirme, Headsets und Arbeitsplatz-Equipment sind keine Luxusgüter, sondern Produktivitätsfaktoren. Eine planvolle Erneuerung würde Effizienz steigern und unnötigen Frust vermeiden.
3. Ordnung & Arbeitsumfeld
An den Standorten gilt: weiter aufräumen. Weniger Altlasten, weniger Improvisation, mehr Struktur. Ordnung schafft Klarheit – und Klarheit wirkt sich direkt auf Konzentration, Zusammenarbeit und Qualität aus.
4. Führung & Rollenwechsel
Neue Führungskräfte brauchen Zeit, alte Führungskräfte klare Perspektiven. Nicht jeder Rollenwechsel gelingt geräuschlos. Offene Gespräche und saubere Erwartungshaltungen helfen, Frust und interne Unruhe zu reduzieren.
5. Zusammenarbeit & Kommunikation im Alltag
Weniger Mails, mehr direkte Gespräche. Das Prinzip „wer schreibt, der bleibt“ kostet Zeit, Energie und Nerven. Klare Absprachen im direkten Austausch sind schneller, verbindlicher und stärken den Zusammenhalt.
6. Altersstruktur & Nachwuchs
Erfahrung ist wertvoll – solange sie mit Veränderungsbereitschaft einhergeht. Parallel sollte die Altersstruktur aktiv ausgeglichen werden, damit Wissen weitergegeben wird und die Pyramide langfristig wieder gesünder aussieht.
7. Umwelt & Nachhaltigkeit
Einzelmaßnahmen sind ein Anfang, aber noch kein Konzept. Ein klarer, pragmatischer Nachhaltigkeitsrahmen (über den gelben Sack hinaus) würde das Thema greifbarer und glaubwürdiger machen.
Arbeitsatmosphäre
Die aktuell angespannte wirtschaftliche Lage in der IT-Branche bleibt auch für die IS4IT nicht ohne Auswirkungen. Verunsicherung und Unruhe in der Belegschaft sind sowohl intern als auch in öffentlichen Bewertungen deutlich wahrnehmbar. Unabhängig davon ist festzuhalten, dass die getroffenen Maßnahmen in Teilen klarer und transparenter hätten kommuniziert werden können. Am Ergebnis für einzelne Mitarbeitende hätte dies jedoch voraussichtlich wenig geändert.
Gerade in der IT-Branche – und insbesondere in einem kleinen bis mittelständischen Unternehmen – sind Stillstand und fehlende Veränderungsbereitschaft keine Option. Vor diesem Hintergrund kann ich die Mehrzahl der strategischen, organisatorischen sowie personellen Entscheidungen und eingeleiteten Veränderungen grundsätzlich nachvollziehen und mittragen, auch wenn nicht jede Maßnahme aus Mitarbeitersicht uneingeschränkt Zustimmung findet.
Image
Das Image der Firma ist im Umkreis von etwa zehn Kilometern rund um die Zentrale durchaus bekannt. Kirche im Dorf lassen: Wir müssen uns nicht kleiner machen, als wir sind, aber auch nicht größer. Die Firma kann viel, wir leisten viel, haben viele zufriedene Kunden und sind seit über zwei Jahrzehnten am Markt.
Image entsteht nicht auf Bewertungsplattformen, sondern im direkten Kontakt. Jeder Kundenbesuch ist eine Chance, auf Augenhöhe zu überzeugen und das Bild nach außen zu schärfen. Also weniger jammern, mehr liefern – und das Image konsequent dort aufpolieren, wo es zählt.
Work-Life-Balance
Ein sinnvoller Ansatz wäre, im Rahmen von reboot2030 klare, aber flexible Leitplanken zu definieren: Ergebnisorientierung statt Präsenzdenken, transparente Priorisierung in Hochlastphasen sowie bewusstes Abfedern nach intensiven Projektabschnitten. Gerade das „Firma-in-der-Firma“-Modell der Profitcenter bietet die Möglichkeit, Arbeitszeiten und Belastung näher an realen Kunden- und Projekterfordernissen auszurichten – mit entsprechender Eigenverantwortung der Teams.
Entscheidend ist, dass Mehrleistung in Transformationsphasen nicht zur Daueranforderung wird. Wenn Belastung, Erwartungshaltung und Ausgleich offen thematisiert werden, kann die aktuelle Dynamik langfristig in ein tragfähiges und faires Arbeitsmodell überführt werden. Die Basis dafür ist vorhanden: engagierte Mitarbeitende, funktionierender Zusammenhalt und kurze Wege im direkten Austausch.
Karriere/Weiterbildung
Für mich persönlich spielen klassische Karrierepfade oder formale Weiterbildungen aktuell keine Rolle. Gleichzeitig ist bekannt, dass das Unternehmen für 2026 spürbare Mittel für Aus- und Weiterbildung eingeplant hat. Angebote und Möglichkeiten sind vorhanden, werden jedoch unterschiedlich genutzt. Wer sich aktiv entwickeln will, findet grundsätzlich Unterstützung.
Gehalt/Benefits
Wer ist mit seinem Gehalt und den angebotenen Leistungen wirklich zufrieden? Und wer würde offen sagen, er verdient zu viel? Der Wunsch nach mehr wird es immer geben.
Sachlich betrachtet sind Gehalt und Sozialleistungen solide, ohne besonders hervorzustechen. Für mich persönlich passt es: Ich kann gut davon leben, auch wenn nach oben – wie fast überall – noch Luft wäre.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Umwelt- und Nachhaltigkeitsthemen sind präsent, stehen aktuell jedoch nicht im Vordergrund des operativen Handelns. Einzelne Maßnahmen sind erkennbar, wirken aber eher punktuell als strategisch gesteuert. Hier besteht noch Potenzial, Umweltaspekte strukturierter und sichtbarer in den Arbeitsalltag zu integrieren – die "gelbe Tonne" ist halt doch kein Konzept.
Soziale Verantwortung wird hier gelebt und nicht nur behauptet. Das Unternehmen bildet aus, engagiert sich aktiv und organisiert Charity-Versteigerungen mit echtem Einsatz. Soziales Engagement ist sichtbar, ehrlich und kein Marketingthema. In diesem Punkt macht die Firma vieles richtig.
Kollegenzusammenhalt
Aktuell bleibt organisatorisch kaum ein Stein auf dem anderen. Sales-Teams wurden deutlich gestrafft (und kaum jemand hat es im Tagesgeschäft überhaupt bemerkt), Profitcenter neu zugeschnitten, und Reorganisationen erfolgen teils parallel zur laufenden Planung. Veränderungen werden nicht selten noch während der Planungsphase angepasst oder neu gedacht; der Führungsstil wirkt dabei stark umsetzungsgetrieben und situativ.
Unabhängig davon ist der Kollegenzusammenhalt unverändert außergewöhnlich. Mitarbeitende halten zusammen, unterstützen sich gegenseitig, helfen bereichsübergreifend aus und organisieren sich pragmatisch neu. Durch den Umbau entstehen neue Teamkonstellationen – häufig mit Kolleginnen und Kollegen, die man seit Jahren kennt, nun lediglich in einer anderen Struktur.
Der Zusammenhalt der Mannschaft ist einer der zentralen Stabilitätsfaktoren in dieser Phase. Ein konstruktiver Appell an das Team: Anpacken, Verantwortung übernehmen und gemeinsam Lösungen schaffen. Dauerhafte interne Diskussionen oder öffentliche Bewertungen helfen dabei wenig. Das Prinzip „wer schreibt, der bleibt“ ist nicht zielführend – jede E-Mail kostet Zeit und Energie, nicht nur beim Verfasser, so
Umgang mit älteren Kollegen
Erfahrung und lange Betriebszugehörigkeit werden hier geschätzt, sofern sie mit Veränderungsbereitschaft einhergehen. Ältere Kolleginnen und Kollegen, die den Wandel mitgehen, ihr Wissen teilen und Verantwortung übernehmen, sind fester Bestandteil des Erfolgs. Gleichzeitig zeigt die Altersstruktur: Es arbeiten sehr viele „alte Hasen“ hier – perspektivisch dürfte die Pyramide gern wieder andersherum aussehen.
Vorgesetztenverhalten
Im Zuge der Reorganisation wurden viele neue Teamleiter eingesetzt. Der frische Führungsansatz zeigt Wirkung: „Neue Besen kehren gut“ – auch wenn sich manche eher wie Drahtbürsten anfühlen, die sehr konsequent jede Ecke erreichen. Das sorgt für Klarheit, ist nicht immer bequem, aber in der Sache wirksam.
Kommunikation und Transparenz haben sich strukturell verbessert, auch wenn hier weiterhin Entwicklungspotenzial besteht. Klare Strukturen wurden geschaffen, Berichtswege definiert und ein nachhaltiges Nachhalten von Aufgaben und Verantwortlichkeiten in Produktion und Vertrieb etabliert. Erwartungshaltungen sind deutlich formuliert, Verantwortlichkeiten klar zugeordnet – Ausweichbewegungen sind kaum noch möglich.
Wer leistungsfähig ist und Verantwortung übernimmt, wird in diesem Umfeld gut zurechtkommen. Positiv hervorzuheben ist, dass Anerkennung und Lob inzwischen häufiger und spürbar wertschätzend erfolgen. Die persönliche Nähe zu Führungskräften ist grundsätzlich möglich, zudem stimmen sich die Führungskräfte regelmäßig untereinander ab, was für eine konsistentere Linie sorgt.
Gleichzeitig ist nicht zu übersehen, dass der Rollenwechsel für einige ehemalige Führungskräfte hera
Arbeitsbedingungen
Der neue „Modern Client“ auf alter Hardware ist mindestens unglücklich – moderne Software braucht passende Arbeitsmittel, alles andere wirkt eher wie ein Sparwitz. Bildschirme haben nicht ohne Grund kurze Abschreibungszyklen, Headsets sind Arbeitsmittel und kein optionales Komfort-Extra; hier darf und sollte die Ausstattung deutlich besser werden.
An den Standorten zeigt sich ebenfalls noch Luft nach oben. Zwar wurde bereits viel ausgemistet, dennoch findet man Werkzeug und Materialien teils wie auf einer Tunnelbaustelle. Positiv: Es fehlt an nichts – Werkzeug geht nicht aus, niemand würde hier verhungern, und Unterstützung durch die Führung ist jederzeit gegeben.
Mehr Ordnung würde jedoch für mehr Klarheit sorgen – nicht nur räumlich, sondern auch in den Köpfen. Weniger Altlasten, weniger Improvisation, mehr Struktur. Kurz gesagt: alter Kram raus, Platz für Neues rein.
Kommunikation
Die Führungskommunikation hätte in dieser Phase insgesamt klarer und stringenter ausfallen können. Ausgangspunkt war eine Geschäftsführung mit vier Geschäftsführern, von denen einer das Unternehmen verlassen hat und ein weiterer heute als Prokurist tätig ist. Die Rolle von CSO und COO wird von einer Person wahrgenommen, ebenfalls mit Prokura ausgestattet.
Die langjährig prägenden Geschäftsführer treten einen Schritt zurück und haben die operative Reorganisation bewusst in die Verantwortung der beiden neuen Prokuristen gelegt. Unter dem Titel „Reboot2030“ wird eine neue Organisationsstruktur etabliert.
Im Verantwortungsbereich des COO wurde eine neue Struktur eingeführt, bei der jedes Profitcenter als „Firma in der Firma“ geführt wird und wirtschaftlich eigenständig tragfähig sein muss. Ergänzend wurde eine neue Kontrollinstanz unterhalb des COO etabliert. Ob dieses Modell in der Praxis trägt, wird sich zeigen. Die Belegschaft blickt mit berechtigter Spannung auf den Start im Februar und wünscht einen erfolgreichen Auftakt.
Gleichberechtigung
Im letzten Jahr hat sich hier spürbar etwas bewegt. Heute sind deutlich mehr Frauen in verantwortlichen Rollen als noch vor zwölf Monaten – fachlich stark, sichtbar und entscheidungsrelevant. Verantwortung wird zunehmend unabhängig vom Geschlecht vergeben, sondern entlang von Kompetenz und Leistung. Das wirkt nicht aufgesetzt, sondern konsequent.
Kleiner Appell an die Herren der Schöpfung: Blick hoch, Blick richtig einstellen – nicht die falschen Augen, sondern in die richtigen Augen des Gegenübers schauen! Wertschätzt das Können, die Aufgabe und die Person. Alles andere ist maximal 1995 und hilft weder dem Team noch dem Ergebnis.
Interessante Aufgaben
Langweilig ist hier gerade gar nichts. Durch Reboot2030, neue Strukturen und das „Firma-in-der-Firma“-Modell der Profitcenter hat sich der Aufgabenmix deutlich verändert. Wer will, kann heute näher am Ergebnis arbeiten als früher – mit mehr Verantwortung, mehr Sichtbarkeit und mehr Einfluss. Das ist anstrengend, aber inhaltlich spannend.
Was aus meiner Sicht noch besser gehen kann: weniger kleinteilige Zuständigkeiten, weniger „Übergaben“, dafür mehr Aufgaben mit Anfang und Ende. Themen, für die man wirklich verantwortlich ist – fachlich, organisatorisch und im Ergebnis. Gerade an den Schnittstellen zwischen Produktion und Vertrieb steckt viel Potenzial für anspruchsvolle Aufgaben, die nicht nach Schema F laufen.
Positiv ist: Wer Lust hat, sich einzubringen, bekommt die Chance dazu. Sonderthemen, Verbesserungen, neue Wege – das ist alles da. Man muss es aber wollen und auch aushalten, dass Verantwortung heute sichtbarer ist als früher. Für Mitläufer wird es dadurch unbequemer, für Gestalter deutlich interessanter.