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Strukturell dysfunktionales Go-to-Market-Modell im DACH-Vertrieb
Angestellte/r oder Arbeiter/inHat zum Zeitpunkt der Bewertung im Bereich Vertrieb / Verkauf in Berlin gearbeitet.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Im DACH-Vertrieb besteht eine erhebliche Diskrepanz zwischen der im Recruiting vermittelten Rolle und der tatsächlichen kommerziellen Realität. Zentrale Einschränkungen – insbesondere Partner-Überlappungen, fehlende Account-Transparenz und begrenzte Einflussmöglichkeiten auf Umsätze – werden nicht ausreichend offengelegt. Gleichzeitig werden Vertriebsmitarbeitende an Zielen gemessen, die unter diesen Bedingungen kaum erreichbar sind.
Rückmeldungen aus dem Markt werden wiederholt adressiert, führen jedoch selten zu strukturellen Anpassungen. Dies erzeugt ein Umfeld, in dem bekannte Probleme bestehen bleiben und Verantwortung nach unten verlagert wird.
Verbesserungsvorschläge
Das Go-to-Market-Modell im DACH-Markt muss grundlegend überarbeitet werden. Direkter Vertrieb ohne transparente Account- und Umsatzsicht, während Partner parallel in denselben Zielkunden agieren, ist nicht tragfähig. Rollen, Verantwortlichkeiten und Erfolgskriterien müssen realistisch definiert und offen kommuniziert werden. Andernfalls werden weiterhin Erwartungen geweckt, die unter den gegebenen Rahmenbedingungen nicht erfüllbar sind.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre ist stark von Frustration geprägt. Unrealistische Zielvorgaben bei gleichzeitig eingeschränkten Handlungsmöglichkeiten erzeugen permanenten Druck. Anstatt lösungsorientierter Zusammenarbeit dominiert Resignation, da bekannte strukturelle Probleme bestehen bleiben und sich wiederholen.
Vorgesetztenverhalten
Führung fokussiert sich primär auf Zielvorgaben und Reporting, ohne die strukturellen Rahmenbedingungen ausreichend zu berücksichtigen. Marktfeedback und operative Realitäten im DACH-Raum werden wiederholt adressiert, bleiben jedoch weitgehend folgenlos. Dies vermittelt den Eindruck, dass Verantwortung nach unten delegiert wird, während Entscheidungsbefugnisse zentral verbleiben.
Kommunikation
Kommunikation erfolgt überwiegend top-down und selektiv. Kritische Informationen zum tatsächlichen Go-to-Market-Setup werden im Recruiting und im operativen Alltag nicht transparent vermittelt. Feedback aus dem Markt wird zwar angehört, fließt jedoch kaum in konkrete Entscheidungen ein.
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