Gegeneinander statt miteinander: Ein Unternehmen ohne Kultur!
Verbesserungsvorschläge
1. Transparente und respektvolle Führungskultur etablieren
Führung sollte auf Vertrauen, Kommunikation auf Augenhöhe und klarer Verantwortung basieren – nicht auf Kontrolle, Einschüchterung oder politischen Spielchen.
2. Konfliktkultur entwickeln – statt Konflikte vertuschen
Grenzüberschreitendes Verhalten darf nicht ignoriert oder gedeckt werden. Es braucht klare Ansprechstellen, ein funktionierendes Beschwerdesystem und spürbare Konsequenzen.
3. Internationale Zusammenarbeit neu denken
Das Verhältnis zwischen den Einheiten in Frankreich und Deutschland muss aktiv moderiert und neu ausgerichtet werden. Gemeinsame Ziele, regelmäßiger Austausch und Rollenklärung wären erste Schritte.
4. Wirklich strategisch führen – nicht nur so tun
Eine strategische Planung bringt nur dann etwas, wenn sie mit den Teams geteilt, erklärt und operationalisiert wird. Mitarbeitende müssen verstehen, wofür sie arbeiten – und mitgestalten dürfen.
5. Interne Kommunikation professionalisieren
Informationen sollten zuverlässig, zeitnah und vollständig weitergegeben werden – nicht über Flurfunk oder auf Nebenschauplätzen wie Firmenfeiern
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre ist stark belastet durch ein dauerhaft angespanntes Verhältnis zur französischen Schwestergesellschaft. Anstelle von partnerschaftlicher Zusammenarbeit herrscht offenes Misstrauen, das sich in Entscheidungsblockaden, interner Konkurrenz und fehlender Abstimmung äußert. Gemeinsame Projekte werden häufig durch politisches Taktieren oder Machtspielchen ausgebremst, was die Motivation und Effizienz massiv beeinträchtigt.
Dazu kommt ein übermäßiges Maß an Kontrolle und Micromanagement – selbst kleinste Entscheidungen müssen mehrfach abgestimmt oder nach oben abgesichert werden. Eigenverantwortung wird zwar offiziell gefordert, in der Realität aber weder zugelassen noch gefördert. Die Folge ist ein Klima aus Unsicherheit, Rückzugsverhalten und fehlendem Vertrauen – sowohl innerhalb der Standorte als auch im länderübergreifenden Miteinander.
Statt einer Kultur der Zusammenarbeit entsteht so eine Atmosphäre, in der viele nur noch das Nötigste tun – aus Selbstschutz.
Karriere/Weiterbildung
Es gibt keine Weiterbildungsangebote und Karriere kann man aufgrund von fehlenden Strukturen nicht machen. Das Unternehmen hat auch kein Interesse daran.
Kollegenzusammenhalt
In Einzelfällen vorhanden.
Umgang mit älteren Kollegen
Welche älteren Kollegen?
Vorgesetztenverhalten
Das Führungsverhalten im Unternehmen ist in vielen Bereichen stark autoritär geprägt – echte Führung auf Augenhöhe habe ich nicht erlebt, ausser von einer Führungskraft, die aussortiert wurde. Entscheidungen werden oft willkürlich und ohne Rücksprache getroffen. Wer hier widerspricht, riskiert persönliche Konsequenzen – das erzeugt ein Klima der Angst und Anpassung.
In Einzelfällen kam es zu stark grenzwertigem Verhalten gegenüber unliebsamen Mitarbeitenden. Diese schwerwiegenden Übergriffe – wurden meines Wissens nach - nicht konsequent aufgearbeitet, sondern eher vertuscht. Dies hat das Vertrauen in den Führungsapparat massiv erschüttert.
Besonders problematisch ist das Verhalten einiger Führungskräfte aus dem französischen Teil des Unternehmens, wo häufig hinter dem Rücken statt im direkten Gespräch agiert wird. Die Zusammenarbeit wird dadurch massiv erschwert. Die Führungskräfte aus den USA und Korea greifen in diese Dynamik kaum ein und zeigen – zumindest nach außen – wenig Interesse an einer konstruktiven Führungskultur in den regionalen Einheiten.
Kommunikation
Die interne Kommunikation ist in weiten Teilen unstrukturiert, intransparent und von hoher Unsicherheit geprägt. Wesentliche Informationen verbreiten sich häufig über den Flurfunk – wer gut vernetzt ist, erfährt Dinge früher, der Rest bleibt im Unklaren.
Offizielle Kanäle werden zwar genutzt, aber meist für eher nebensächliche Themen – z. B. werden auf Mitarbeiterevents vermeintlich "wichtige" Punkte angesprochen, während zentrale Entwicklungen (z. B. Eigentümerwechsel oder strategische Veränderungen) gar nicht oder erst verspätet kommuniziert werden.
Besonders kritisch: Es gibt eine strategische Planung, die zwar oberflächlich vorgestellt wird, aber wenig mit der tatsächlichen Arbeitsrealität zu tun hat. Rückfragen oder echte Einbindung finden kaum statt. Kommunikation verkommt dadurch oft zur reinen Fassade, statt Orientierung zu geben oder Vertrauen zu schaffen.
Gleichberechtigung
Fehlanzeige. Nasenfaktor und Nationalität sind entscheidend in vielen Fällen.