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Unternehmenskultur

Unter den Kolleg:innen sehr gut: Man hält zusammen und ist füreinander da, abgesehen von dem üblichen harmlosen Geplänkel, wenn Menschen zusammenarbeiten. Seit dem Wechsel auf oberster Führungsebene hat sich das Klima jedoch spürbar verändert. Erfahrene Schlüsselpersonen wurden schrittweise in ihrem Einfluss beschnitten, ihre Ressourcen umverteilt oder sie sollten auf Positionen mit weniger Gestaltungsspielraum wechseln. Für mich entstand der Eindruck, dass vor allem diejenigen betroffen waren, die für die bisherige Kultur standen. Intransparente Entscheidungen haben großes Misstrauen erzeugt. Der Drive und die Aufbruchsstimmung, die ich bei meinem Eintritt erlebt habe, sind dabei weitgehend verloren gegangen.

Der Flurfunk war schnell und oft verlässlicher als die offiziellen Aussagen. Kommunikation erfolgte knapp und in letzter Minute: Die neue Homeoffice-Regelung wurde an einem Freitag angekündigt und galt zwei Arbeitstage später. Stießen Aussagen auf deutlichen Widerstand in der Belegschaft, wurden sie im Nachhinein nachgeschärft, umgedeutet oder relativiert. Positiv: Es wurde ein Townhall-Format eingeführt, das zunächst viel versprach. Nach meiner Wahrnehmung wurde es jedoch eher zur Bühne für die neue Führung, auf der vor allem Mitarbeitende aus deren direktem Umfeld sprachen. Bei mindestens einer Gelegenheit musste eine dort getroffene Aussage kurz darauf wieder korrigiert werden. Echter Dialog sieht anders aus.

Die größte Stärke des Betriebs. Trotz Unterbesetzung, Unsicherheit und Umbrüchen haben sich die Kolleg:innen gegenseitig getragen, auch über Team- und Standortgrenzen hinweg. Gerade in schwierigen Phasen war der Zusammenhalt das, was den Betrieb am Laufen gehalten hat - oft eher trotz der Rahmenbedingungen als wegen ihnen.

Wird nach außen propagiert, im Alltag aber kaum gelebt. Von Führungskräften wurde erwartet, für kurze Termine auch am Wochenende anzureisen - Verhältnismäßigkeit spielte dabei wenig Rolle. Die Homeoffice-Regelung ist im Vergleich zu anderen IT-Arbeitgebern nicht mehr zeitgemäß und ein klarer Nachteil im Wettbewerb um Fachkräfte. Auch bei Gleittagen galten lange enge Grenzen ohne nachvollziehbare Begründung. Flexiblere Arbeitszeitmodelle existierten zum Teil auf dem Papier, wurden in der Praxis aber nicht ermöglicht. Vorschläge aus den Teams zu mehr Flexibilität wurden lange diskutiert, aber kaum unterstützt.

Administrative Abläufe wirken unnötig kompliziert und von Misstrauen geprägt, etwa wenn Wegzeiten händisch auf ärztlichen Bestätigungen vermerkt werden müssen, statt sie einfach formlos zu melden. Benefits gibt es, sie sind aber oft so eingeschränkt, dass sie im Alltag wenig bringen. Wer im Regelbetrieb unabkömmlich ist, kann etwa an Betriebsausflügen kaum teilnehmen, ohne dass hier nach Lösungen gesucht wurde.

Positiv: die Fürsorgepflicht wird in diesem Punkt ernst genommen. Insgesamt bleibt aber der Eindruck, in der Umsetzung an Modellen von vor zwanzig Jahren festhzuhalten

Hier muss ich trennen. Meine direkte Führungskraft war hart, aber fair: Lob gab es selten, dafür immer ein offenes Ohr, volle Erreichbarkeit und konsequenten Einsatz für die eigenen Mitarbeitenden. Er hat Leistung eingefordert, zu Recht, und Probleme wurden lösungsorientiert gelöst, meist zugunsten der Mitarbeitenden. Ich würde jederzeit wieder mit ihm zusammenarbeiten.

Darüber sieht es anders aus. Auf oberster Ebene war kaum bekannt, was meine Abteilung leistet. In der Außendarstellung galt sie als Vorzeigebereich, bei Kritik wurden Kennzahlen selektiv herangezogen, um das gewünschte Narrativ zu stützen. Eine schwache Erreichbarkeitsquote wurde dann als mangelnder Einsatz im Homeoffice gelesen, wiederholte Störungen dagegen ausgeblendet. Gegenüber den Kund:innen fehlt es an Rückgrat, und eigene Bereichsleitungen ließ man in Abstimmungsrunden auch öffentlich ohne Rückhalt.

Definitiv gegeben, allein schon durch den Sektor. Die Herausforderung liegt in der Landschaft dahinter: Es gibt keine konsolidierte Basis, die einzelnen Häuser agieren weitgehend autark und verfolgen eigene Interessen. Das Ergebnis ist eine extrem komplexe, unnötig redundante und eng verflochtene Systemlandschaft. Fällt ein Rädchen aus, folgen oft viele weitere. Wer aufmerksam hinschaut, erkennt allerdings schon nach wenigen Monaten, dass sich die Muster wiederholen. Für den internen Software-Entwicklungspartner gelten dabei spürbar andere Maßstäbe als für den Rest des Hauses. Misslungene Rollouts werden den leger per Hotfix nachgebessert, bis dahin trägt der Support die Last.