Gut am Arbeitgeber finde ich
Die Kollegen.
Viel mehr Positives fällt mir nach meiner Erfahrung leider nicht ein.
Die Mitarbeiter untereinander sind größtenteils hilfsbereit und unterstützen sich gegenseitig. Gerade wenn es schwierig wird, halten viele zusammen und versuchen, den Laden am Laufen zu halten.
Auch die eigentliche Tätigkeit kann interessant sein. Die Themen rund um Innovation, Forschung und Fördermittel sind fachlich spannend und bieten grundsätzlich Potenzial.
Das Problem ist nur: Ein interessantes Geschäftsfeld und gute Kollegen können eine aus meiner Sicht falsche strategische und personelle Ausrichtung irgendwann nicht mehr kompensieren.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Wo soll man anfangen?
Teilweise habe ich den Eindruck, dass bei Leyton nicht die Frage lautet:
„Wie bauen wir langfristig ein stabiles Unternehmen auf?“
Sondern eher:
„Wie viele strategische Kehrtwenden schaffen wir noch, bevor niemand mehr weiß, was eigentlich der Plan ist?“
Neue Strategie? Chakalaka!
Neue KPI? Chakalaka!
Neue Kontrolle? Chakalaka!
Neue Provisionslogik? Chakalaka!
Neue Prozesse? Chakalaka!
Personalabbau? Chakalaka!
Kritische Frage eines Mitarbeiters?
„Hakuna Matata!“
Besonders problematisch empfinde ich die ständigen Prozessänderungen. Kaum hat man sich an einen Ablauf gewöhnt, wird er angepasst, ersetzt oder komplett neu definiert. Dadurch entsteht nicht der Eindruck von Weiterentwicklung, sondern von permanenter Unruhe und fehlender Orientierung.
Mitarbeiter sollen zuverlässig Ergebnisse liefern, bekommen dafür aber ständig neue Regeln, Zuständigkeiten, Abläufe und Prioritäten. Unter solchen Bedingungen lässt sich nur schwer fair beurteilen, ob jemand tatsächlich schlecht gearbeitet hat oder ob die Rahmenbedingungen erneut nicht funktioniert haben.
Hinzu kommt der Umgang mit Vergütung, Kommunikation und Kritik.
Nach meiner Erfahrung wurden Provisionsbedingungen rückwirkend auf den Beginn des Geschäftsjahres angewendet beziehungsweise verändert, ohne dass ich dafür eine neue schriftliche Vereinbarung unterschrieben hätte. Dazu kommen aus meiner Sicht problematische Nachberechnungen, Rückforderungen und fehlerhafte Abrechnungen beziehungsweise Gehaltszahlungen.
Das schafft kein Vertrauen.
Wenn auf Kritik sinngemäß vermittelt wird, man solle froh sein, überhaupt etwas zu bekommen, ist für mich eine Grenze erreicht.
Nein. Ich möchte nicht dankbar dafür sein, dass ich für meine Arbeit fair behandelt werde.
Das ist keine Sonderleistung, sondern die Grundlage eines normalen Arbeitsverhältnisses.
Manchmal habe ich tatsächlich das Gefühl, als würde man bei Leyton versuchen, einen neuen Rekord aufzustellen:
„Wie schnell kann man ein Unternehmen eigentlich gegen die Wand fahren?“
Bei der aktuellen Geschwindigkeit könnte man fast meinen, man wolle die schnellste Insolvenz der Unternehmensgeschichte erreichen.
Natürlich ist das bewusst überspitzt formuliert. Wenn man jedoch strategische Kehrtwenden, wechselnde Prozesse, Kostendruck, Personalabbau, Vergütungsdiskussionen und den Umgang mit kritischem Feedback zusammen betrachtet, fällt es mir zunehmend schwer, darin eine langfristig überzeugende Perspektive zu erkennen.
Umgang mit Mitarbeitern / Betriebsrat und Mitbestimmung:
Hier liegt für mich eines der größten Probleme.
Mitarbeiter werden eingestellt, sollen Ziele erreichen, Verantwortung übernehmen und Ergebnisse liefern. Wenn es funktioniert, werden die Zahlen präsentiert. Wenn es nicht funktioniert, wird nach Gründen gesucht.
Wenn die strategische Richtung selbst Teil des Problems sein könnte, scheint diese Möglichkeit jedoch oft weit hinten auf der Liste zu stehen.
Es ist einfacher, Mitarbeiter auszutauschen, als sich zu fragen, ob die eigene Strategie funktioniert.
Besonders kritisch sehe ich den Umgang mit dem Betriebsrat.
Mein Eindruck ist, dass der Betriebsrat bei wichtigen Themen immer wieder darum kämpfen muss, tatsächlich Einfluss nehmen zu können. Teilweise wirkt es auf mich, als solle seine Rolle möglichst klein gehalten oder seine Mitwirkung ausgehebelt werden.
In jüngster Zeit entsteht dadurch fast der Eindruck, dass der Betriebsrat im Unternehmen nur noch Dekoration ist.
Er ist da.
Er sitzt da.
Er darf vermutlich auch mit am Tisch sitzen.
Wenn Entscheidungen jedoch bereits feststehen, stellt sich die Frage, welchen praktischen Wert diese Beteiligung noch hat.
Gerade bei Personalabbau, Arbeitsbedingungen, Vergütung, Prozessänderungen und anderen Themen, die Mitarbeiter unmittelbar betreffen, sollte eine Arbeitnehmervertretung ernst genommen werden.
Das gilt insbesondere für die jüngste Massenentlassung. Wenn eine Unit angeblich aus betriebsbedingten Gründen aufgelöst wird, gleichzeitig aber einzelne Personen behalten und befördert werden, während offenbar Top-Performer mit den höchsten Umsätzen gehen müssen, sollte der Betriebsrat eine nachvollziehbare Erklärung verlangen können.
Wenn anschließend zusätzlich kommuniziert wird, dass es sich nicht um ein Downsizing handelt, obwohl eine Unit aufgelöst und zahlreiche Mitarbeiter entlassen werden, bleiben erhebliche Zweifel an der tatsächlichen Begründung.
Mitbestimmung bedeutet für mich nicht:
„Wir informieren den Betriebsrat und machen anschließend trotzdem, was wir ohnehin vorhatten.“
Und Mitbestimmung bedeutet auch nicht:
„Du darfst deine Meinung sagen, solange sie unsere Entscheidung nicht verändert.“
Eine Arbeitnehmervertretung sollte kein Feigenblatt sein, sondern tatsächlich Einfluss nehmen können.
Sonst stellt sich die Frage, ob man einen Betriebsrat hat oder lediglich eine besonders aufwendig gestaltete Zimmerdekoration.
Dekoration kann man schließlich auch einfach
an die Wand hängen.
Verbesserungsvorschläge
Eine lange Liste von Verbesserungsvorschlägen wäre vermutlich Zeitverschwendung - nicht, weil es keine Verbesserungspotenziale gibt, sondern weil Vorschläge nur funktionieren, wenn auf der anderen Seite jemand zuhört.
Hören ist nicht dasselbe wie zuhören.
Zuhören ist nicht dasselbe wie verstehen.
Und verstehen ist nicht dasselbe wie handeln.
Strategische Ausrichtung:
Die strategische Ausrichtung überzeugt mich persönlich nicht.
Ich sehe derzeit keine überzeugende langfristige Perspektive in dieser Aufstellung.
Insbesondere die starke zentrale Steuerung aus Frankreich empfinde ich als problematisch. Dabei geht es ausdrücklich nicht um die Nationalität einzelner Führungskräfte. Ein französischer CEO kann selbstverständlich ein Unternehmen in Deutschland führen.
Aber Deutschland ist nicht Frankreich mit einer anderen Postleitzahl.
Ein internationaler Konzern muss lokale Gegebenheiten verstehen:
Arbeitskultur.
Markt.
Mitarbeitererwartungen.
Vergütungsstrukturen.
Rechtliche Rahmenbedingungen.
Kunden.
Wenn alles nach einem zentralen Schema funktionieren soll, darf man sich nicht wundern, wenn dieses Schema an der Realität scheitert.
Das gilt auch für Prozesse. Wenn Abläufe gefühlt jede Woche geändert werden, entsteht keine stabile Organisation. Mitarbeiter müssen ständig reagieren, anstatt planbar und effizient zu arbeiten.
Management:
Ich möchte bewusst keine persönlichen Diagnosen oder ähnlichen Unsinn verteilen.
Entscheidungen darf man allerdings kritisieren.
Einige Entscheidungen wirken auf mich, als hätte man vorher eine Präsentation erstellt und anschließend vergessen, dass außerhalb von PowerPoint echte Menschen arbeiten.
Die jüngste Massenentlassung ist dafür ein deutliches Beispiel.
Eine Unit soll angeblich aus betriebsbedingten Gründen aufgelöst werden. Gleichzeitig werden einzelne Personen aus dieser Unit behalten und sogar befördert, während offenbar gerade die Top-Performer mit den höchsten Umsätzen das Unternehmen verlassen müssen.
Darüber hinaus wird bei den verbliebenen Mitarbeitern kommuniziert, dass es sich nicht um ein Downsizing handelt.
Das wirft für mich eine einfache Frage auf:
Wie weit ist diese Maßnahme dann tatsächlich betriebsbedingt?
Wenn Geld fehlt, lässt man doch nicht die Mitarbeiter mit den höchsten Umsätzen gehen.
Zumindest wäre das wirtschaftlich schwer nachvollziehbar.
Manchmal würden bereits ein BWL-Grundkurs, etwas Empathie und die Fähigkeit zuzuhören helfen.
Nicht jede Entscheidung braucht einen Workshop. Manchmal reicht es, einen Mitarbeiter zu fragen:
„Was passiert eigentlich, wenn wir das so machen?“
Und dann tatsächlich auf die Antwort zu warten.
Strategische Kurzsichtigkeit:
Teilweise wirkt das Management auf mich wie ein Auto mit 300 km/h.
Nur leider fehlt die Straße.
Und die Wand steht bereits vor einem.
Anstatt vom Gas zu gehen, wird die nächste KPI geändert.
300 km/h Richtung Wand.
KPI erreicht?
Chakalaka
Wand noch nicht erreicht?
Dann neue KPI.
Prozess funktioniert nicht?
Neuer Prozess.
Neuer Prozess funktioniert nicht?
Neue Erklärung.
Wenn man jedoch strategische Kehrtwenden, wechselnde Prozesse, Kostendruck, Personalabbau, Provisionsdiskussionen und den Umgang mit kritischem Feedback betrachtet, fällt es mir schwer, darin eine langfristig durchdachte Strategie zu erkennen.
Man kann nicht beliebig lange so tun, als wäre Bewegung automatisch Fortschritt.
Dann sind 300 km/h vor allem eins:
eine ziemlich effiziente Methode, schneller an der Wand anzukommen.
Fazit:
Ich sehe persönlich kein Potenzial und keine überzeugende Zukunft in der aktuellen Aufstellung.
Die Kollegen können etwas.
Die Themen können etwas.
Der Markt kann etwas.
Aber Potenzial allein reicht nicht aus. Man braucht eine klare Strategie, verlässliche Führung, transparente Kommunikation, stabile Prozesse und nachvollziehbare Personalentscheidungen.
Vielleicht wäre es irgendwann sinnvoll, vom Gas zu gehen.
Die Wand steht schließlich schon da.
Arbeitsatmosphäre
Willkommen bei Leyton Wonderland
Nach außen modern, international, offen und liberal.
Intern wirkt es auf mich teilweise eher wie ein soziales Experiment.
Kritik ist offenbar willkommen, solange sie angenehm bleibt. Sobald sie unangenehm wird, verändert sich die Atmosphäre. Dann wird aus „Feedbackkultur“ schnell die Frage, warum jemand überhaupt so kritisch ist.
Manchmal hat man den Eindruck, dass Mitarbeiter nicht gefragt werden sollen, was sie von einer Entscheidung halten, sondern nur noch dabei helfen sollen, sie umzusetzen.
Und wenn das Ganze dann nicht funktioniert?
Neue KPI.
Neuer Prozess.
Neue Erklärung.
Image
Das externe Bild und meine interne Wahrnehmung liegen teilweise weit auseinander.
Modern.
International.
Offen.
Liberal.
Innovativ.
Das klingt hervorragend.
Die entscheidende Frage ist jedoch:
Wie sieht es aus, wenn niemand von außen zuschaut?
Für mich entsteht dort ein anderes Bild. Diese Diskrepanz zwischen Außendarstellung und interner Erfahrung stört mich besonders.
Work-Life-Balance
Das Homeoffice wird zum Oktober hin komplett
gestrichen. Als Ersatz gibt es offenbar Müslispender im Büro. Und wenn man ganz gut dabei war, gibt es einmal im Monat noch eine Packung Skittles, damit man sich dann auch wirklich wertgeschätzt fühlt.
Die flexiblen Arbeitszeiten sind in der Praxis ebenfalls kaum existent. Viel Flexibilität bleibt damit nicht übrig.
Homeoffice gestrichen, flexible Arbeitszeiten kaum vorhanden, dafür Müsli und monatlich Skittles. So sieht moderne Mitarbeiterbindung aus.
Karriere/Weiterbildung
Entwicklungsmöglichkeiten werden grundsätzlich vermittelt. Für mich fehlt inzwischen jedoch die Grundlage für eine langfristige Karriereperspektive.
Karriere braucht Vertrauen.
Vertrauen braucht Verlässlichkeit.
Und Verlässlichkeit ist schwierig, wenn sich strategische und finanzielle Rahmenbedingungen ständig verändern.
Ich persönlich sehe in der aktuellen Aufstellung keine überzeugende Zukunftsperspektive für mich.
Nicht, weil die Mitarbeiter nichts können, sondern weil ich nicht davon überzeugt bin, dass die aktuelle Führung und strategische Ausrichtung langfristig in die richtige Richtung führen.
Gehalt/Benefits
Provision ist im Vertrieb kein
Überraschungsgeschenk, sondern Bestandteil
der Vergütung und damit des Arbeitsverhältnisses.
Wenn Mitarbeiter mit bestimmten Bedingungen starten und sich diese später verändern, entsteht Misstrauen.
Nach meiner Erfahrung wurden Provisionsbedingungen rückwirkend auf den Beginn des Geschäftsjahres angewendet beziehungsweise verändert. Dazu kommen aus meiner Sicht Rückforderungen, Nachberechnungen und fehlerhafte Abrechnungen beziehungsweise Gehaltszahlungen.
Besonders schwierig finde ich die Haltung, Mitarbeiter sollten dankbar sein, überhaupt etwas zu bekommen.
Nein.
Ich möchte keine Geschenke und keine Sonderbehandlung. Ich möchte die Vergütung, die für meine Leistung vereinbart beziehungsweise kommuniziert wurde.
Das ist keine überzogene Erwartung, sondern der Sinn eines Arbeitsverhältnisses.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Soziales Bewusstsein beginnt für mich nicht bei einer Präsentation über Nachhaltigkeit und einem Wasserfilter, sondern bei den eigenen Mitarbeitern.
Wie behandelt man Menschen, wenn es schwierig wird?
Wie kommuniziert man Personalabbau?
Wie geht man mit Kritik um?
Wie zuverlässig sind Vereinbarungen?
Wie respektvoll geht man mit Menschen um?
Wie transparent erklärt man eine Massenentlassung?
Für mich sind das die entscheidenden Fragen.
Kollegenzusammenhalt
Hier gibt es tatsächlich etwas Positives.
Die Kollegen untereinander sind größtenteils hilfsbereit und unterstützen sich gegenseitig. Gerade deshalb ist es schade, dass viele Probleme nicht aus dem Kollegenkreis entstehen, sondern aus Entscheidungen und Strukturen darüber.
Teilweise entsteht der Eindruck, dass die Mitarbeiter gemeinsam versuchen, die Auswirkungen von Entscheidungen der Führung abzufedern.
Gerade nach der Massenentlassung war dieser Zusammenhalt wichtig. Wenn Entscheidungen als willkürlich wahrgenommen werden und erfahrene sowie leistungsstarke Kollegen gehen müssen, bleibt bei den verbleibenden Mitarbeitern vor allem Unsicherheit zurück.
Umgang mit älteren Kollegen
Erfahrung sollte ein Wert sein und kein Kostenfaktor.
Erfahrene Mitarbeiter besitzen Wissen über Kunden, Prozesse, Fehlerquellen und interne Abläufe. Wenn dieses Wissen verloren geht, verschwindet nicht einfach eine Position aus einem Organigramm, sondern wertvolle Erfahrung.
Gerade wenn erfahrene und leistungsstarke Mitarbeiter gehen müssen, entsteht ein besonders bitterer Eindruck.
Vorgesetztenverhalten
Hier sehe ich einen der größten Kritikpunkte.
Führung bedeutet für mich nicht, möglichst viele Entscheidungen zu treffen und sie anschließend nach unten weiterzureichen.
Wenn ein Mitarbeiter sagt:
„Das funktioniert so nicht.“
sollte die erste Reaktion nicht sein:
„Warum bist du so negativ?“
Sondern:
„Warum funktioniert es deiner Meinung nach nicht?“
Von Vorgesetzten erwarte ich außerdem, dass sie ihre Entscheidungen nicht nur weitergeben, sondern auch dafür einstehen. Wer ständig neue Vorgaben, Prozesse und Ziele einführt, sollte auch erklären können, warum diese notwendig sind und wie ihre Umsetzung realistisch funktionieren soll.
Mitarbeiter brauchen keine Führungskräfte, die jede Entscheidung als alternativlos darstellen. Sie brauchen Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen, Widersprüche erklären und auch dann ansprechbar bleiben, wenn Entscheidungen kritisch hinterfragt werden.
Führung bedeutet nicht, immer recht zu haben.
Führung bedeutet, mit den Konsequenzen der eigenen Entscheidungen umzugehen.
Arbeitsbedingungen
Ein kleines persönliches Beispiel, das für mich inzwischen fast symbolischen Charakter hat:
Verdorbene Milch in der Kaffeemaschine.
Natürlich ist das allein kein Beweis für schlechte Arbeitsbedingungen. Aber manchmal braucht es keine 50-seitige Mitarbeiterbefragung.
Man schaut in die Kaffeemaschine und denkt:
„Ah. Das passt irgendwie.“
Willkommen im Jungle.
Die Milch ist schlecht.
Die Stimmung auch.
Die Prozesse ändern sich gefühlt jede Woche.
Aber immerhin gibt es Müsli.
Kommunikation
Die Kommunikation ist für mich einer der größten Schwachpunkte
Veränderungen werden kurzfristig kommuniziert und nicht immer ausreichend erklärt. Dabei ist eine Information nicht automatisch Kommunikation.
„Das ist jetzt so“ ist eine Information.
„Das ist jetzt so, weil …“ wäre Kommunikation.
Gerade bei Vergütung, Personalabbau, Zielvorgaben, Prozessänderungen und strategischen Entscheidungen erwarte ich Transparenz.
Mitarbeiter sind schließlich keine Empfänger einer internen Push-Benachrichtigung.
Gleichberechtigung
Mein Eindruck ist teilweise der einer Zwei-Klassen-Struktur.
Oben werden Entscheidungen getroffen.
Unten werden sie umgesetzt.
Wenn die Konsequenzen unangenehm werden, müssen diejenigen, die sie umgesetzt haben, teilweise erklären, warum die Zahlen nicht stimmen.
Gleichberechtigung bedeutet für mich auch, dass die Perspektive der Mitarbeiter ernst genommen wird - nicht nur dann, wenn sie angenehm ist.
Bei der jüngsten Massenentlassung ist außerdem der Eindruck entstanden, dass nicht transparent nach nachvollziehbaren Kriterien entschieden wurde. Wenn Top-Performer mit hohen Umsätzen gehen müssen, während andere Mitarbeiter aus derselben Unit behalten oder befördert werden, wirkt das zumindest nicht wie eine konsequente Auswahl nach Leistung oder wirtschaftlicher Notwendigkeit.
Interessante Aufgaben
Die eigentliche Arbeit kann durchaus interessant sein.
Innovation, Forschung, Technologie und Fördermittel sind spannende Themen. Man arbeitet mit unterschiedlichen Unternehmen und Projekten und kann fachlich einiges lernen.
Das macht die Rahmenbedingungen jedoch nicht automatisch gut. Ein interessantes Spielfeld bringt wenig, wenn während des Spiels permanent die Regeln geändert werden.
