First Come, First Served – oder: Das teuerste Experiment der deutschen IT-Geschichte
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die Kollegen und die IT Teams
Verbesserungsvorschläge
Es gibt Dinge die man nicht erfinden kann. Was gerade passiert ist so ein Moment. Man möchte lachen. Man möchte weinen. Und man fragt sich ernsthaft ob die Verantwortlichen jemals in ihrem Leben mit einem echten IT-Mitarbeiter gesprochen haben. Eine IT Organisation geführt von BWL Experten.
Der Konzern wollte Stellen abbauen. Nicht aus wirtschaftlicher Not – das wurde explizit betont. Sondern weil die Marge noch etwas optimierbarer wäre. Man engagierte eines der teuersten Beratungshäuser der Welt. Das Honorar geht in Regionen die normale Menschen sich nicht vorstellen können. Die Präsentationen waren sicher beeindruckend.
Der Plan hingegen war simpel. Fast schon elegant. First Come, First Served.
Das ist er. Das ist der Plan. Das ist das Ergebnis von wochenlangen Workshops, Hunderten von Beraterstunden und einem Honorar das man lieber nicht laut ausspricht. Wer zuerst eine E-Mail schickt bekommt Geld. Wer zu spät kommt schaut in die Röhre.
Was das Beratungshaus dabei möglicherweise nicht ausreichend bedacht hat: Die Zielgruppe sind IT-Mitarbeiter.
Menschen die täglich Prozesse automatisieren. Die Skripte schreiben. Die verstehen was ein Timestamp bedeutet. Die begreifen was First Come First Served im digitalen Zeitalter heißt.
Das Ergebnis war so vorhersehbar dass man weinen möchte. Ganze Teams koordinierten sich. Automatische Senderegeln. Abgestimmte Zeitpunkte. Innerhalb der ersten Minuten war ein erheblicher Teil der Plätze vergeben – nicht an die Menschen die man loswerden wollte, sondern an koordinierte Gruppen die schnell begriffen hatten dass dies ein Rennen war.
Kritische Funktionseinheiten: weg.
Teams die man behalten wollte: Weg oder auf der Warteliste.
Teams die man abbauen wollte: ebenfalls auf der Warteliste, weil zu langsam.
Das Programm hatte rollenbasierte Schwellenwerte. Klingt professionell. Ist es auch – wenn man rollenbasierte Arbeit hat. In einer modernen IT-Organisation ist Wissen aber nicht rollengebunden sondern teamgebunden, personengebunden, in informellen Netzwerken verankert die auf keiner Orgchart sichtbar sind. Ein OpsExpert ist nicht austauschbar mit einem anderen OpsExpert aus einer völlig anderen Abteilung – auch wenn beide denselben Titel tragen und der Threshold beide gleich behandelt. Mit anderen Worten: Man hat Äpfel gezählt ohne zu merken dass manche Äpfel Orangen waren – und jetzt wundert man sich warum der Obstsalat nicht schmeckt.
Das Programm hatte in seiner Selektionswirkung nicht die gewünschten Bereiche getroffen. Es hatte die Schnellen getroffen. Und in einer IT-Belegschaft sind die Schnellen nicht zwingend die Entbehrlichen.
Bravo.
Jetzt wird über Lösungen nachgedacht. Zum Beispiel Umschulung oder Outsourcing. Wissen das Jahre braucht um zu wachsen soll in Monaten transferiert werden. Das ist ungefähr so realistisch wie die Hoffnung einen Herzchirurgen dadurch zu gewinnen dass man einem engagierten Buchhalter ein Intensivprogramm in Anatomie anbietet.
Das externe Beratungshaus ist natürlich längst beim nächsten Kunden. Mit neuen Slides. Mit denselben Frameworks. Mit derselben Confidence. Und irgendwo in einer Keynote beim nächsten Branchenkongress wird dieses Programm vielleicht sogar als Best Practice erwähnt. Ohne die Fußnote die erklären würde was tatsächlich passiert ist.
Für alle zukünftigen Geschäftsführungen eine kurze Checkliste. Kostenlos:
-Frag jemanden der versteht wie IT-Mitarbeiter denken bevor du ein digitales First-Come-First-Served-Programm für IT-Mitarbeiter designst.
-Institutionelles Wissen ist nicht fungibel. Das steht in jedem Lehrbuch. Lies das Lehrbuch.
-Und beim nächsten Mal: Einfach die Mitarbeiter fragen was sie brauchen um zu bleiben. Revolutionär. Ich weiß. Aber deutlich billiger.
Wir werden sehen wie IT Systeme ausfallen, Projekte werden 3 mal so lange dauern, Experten werden auch ohne Abfindung das Handtuch schmeißen.