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kununu Prüfprozess
3 Mitarbeiter:innen haben diesen Arbeitgeber mit durchschnittlich 2,0 Punkten auf einer Skala von 1 bis 5 bewertet.
Keiner dieser Mitarbeiter hat den Arbeitgeber in seiner Bewertung weiterempfohlen.
Wer Eigeninitiative zeigte und sich aktiv einbrachte, konnte sich ein hohes Maß an Gestaltungsspielraum erarbeiten. Aufgaben konnten eigenständig priorisiert und sinnvoll weiterentwickelt werden. Gehaltsverhandlungen und Weiterbildungswünsche wurden – bei entsprechender Vorbereitung und klarer Argumentation – in der Regel positiv aufgenommen und ermöglicht. In diesen Punkten war das Unternehmen flexibel und offen für individuelle Lösungen, sofern sie selbst initiiert und konsequent verfolgt wurden.
Die Unternehmensführung war geprägt von fehlender Struktur, mangelnder Transparenz und situativen Entscheidungen ohne erkennbare Strategie. Persönliche Präferenzen beeinflussten zentrale Prozesse wie Aufgabenverteilung, Arbeitszeitregelungen oder Informationsweitergabe. Mikromanagement erschwerte eigenverantwortliches Arbeiten, während gleichzeitig grundlegende Führungsaufgaben vernachlässigt wurden.
Die Arbeitsumgebung war in Teilen unzumutbar, organisatorische Mängel wurden über längere Zeiträume nicht behoben. Die sehr hohe Fluktuation deutet auf tiefgreifende strukturelle Probleme hin, die weder systematisch erkannt noch nachhaltig adressiert wurden.
Die grundlegende Organisationsstruktur sollte dringend überarbeitet werden. Es fehlt an klaren Zuständigkeiten, standardisierten Prozessen und einer verbindlichen Führungskultur. Entscheidungen müssen nachvollziehbar und strategisch begründet getroffen werden, anstatt situativ oder auf Basis persönlicher Präferenzen.
Eine konsistente Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden ist unerlässlich, ebenso wie eine aktive Förderung von Mitarbeiterbindung. Die extrem hohe Fluktuation weist auf strukturelle Defizite hin, die nicht durch Einzelmaßnahmen, sondern durch systemische Veränderungen adressiert werden müssen.
Darüber hinaus ist eine kritische Auseinandersetzung mit der Diskrepanz zwischen Außendarstellung und gelebter Unternehmenskultur notwendig. Der Fokus sollte auf nachhaltiger Entwicklung und Transparenz liegen – nicht auf kurzfristiger Imagepflege oder opportunistischer Themenvielfalt.
Die Arbeitsatmosphäre war stark von innerbetrieblichen Trennlinien geprägt. Aufgrund der räumlichen Struktur entwickelten sich unterschiedliche Subkulturen, was zu Spannungen und abteilungsübergreifendem Misstrauen führte. Ein konsistentes Wir-Gefühl war nicht feststellbar. Wertschätzung im Arbeitsalltag war begrenzt vorhanden; Anerkennung in Form von Lob erfolgte selten. Der Austausch im direkten Team war überwiegend kollegial, wurde jedoch durch strukturelle Defizite und das Fehlen eines verbindenden Führungsrahmens beeinträchtigt.
Das externe Erscheinungsbild des Unternehmens war nicht mit den internen Strukturen vereinbar. Nach außen wurde ein innovativer und stabiler Eindruck vermittelt, intern herrschten jedoch hohe Instabilität und geringe Mitarbeiterbindung. Die Fluktuation war überdurchschnittlich hoch; ein Großteil der Belegschaft wechselte innerhalb kurzer Zeiträume. Diese Diskrepanz zwischen Selbstbild und Realität beeinträchtigte die Glaubwürdigkeit nachhaltig – sowohl intern als auch gegenüber externen Stakeholdern.
Eine Gleitzeitregelung war formal vorhanden und wurde in den meisten Fällen auch zugelassen. Die tatsächliche Nutzung hing jedoch stark von der jeweiligen Abteilung und Führungskraft ab. Überstunden waren üblich und mussten durch Freizeit ausgeglichen werden – was in der Praxis nicht immer realistisch war. Homeoffice wurde uneinheitlich gehandhabt und war nur bestimmten Mitarbeitenden vorbehalten.
Darüber hinaus fehlte eine klare Abgrenzung zwischen Arbeitszeit und Freizeit: Anrufe nach Feierabend, am Wochenende oder während des Urlaubs waren keine Ausnahme, sondern Teil der täglichen Praxis. Eine unternehmensweite Regelung zur Wahrung von Ruhezeiten oder zur nachhaltigen Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben existierte nicht.
Ein systematisches Engagement im Bereich Umwelt oder gesellschaftliche Verantwortung war nicht erkennbar. Nachhaltigkeit spielte in Entscheidungsprozessen keine spürbare Rolle. Vereinzelte Maßnahmen wirkten eher symbolisch als strategisch verankert. Internes Sozialverhalten – etwa im Umgang mit Arbeitsbedingungen oder Gleichbehandlung – wies Defizite auf, die nicht aktiv adressiert wurden. Eine entsprechende Unternehmenskultur war nicht institutionalisiert.
Strukturelle Karrierepfade oder Entwicklungsprogramme waren nicht vorhanden. Aufstiegsmöglichkeiten wurden zwar in Aussicht gestellt, blieben jedoch meist unverbindlich und wurden selten umgesetzt. Weiterbildungsmaßnahmen mussten individuell eingefordert werden; eine aktive Förderung durch das Unternehmen fand nicht statt. Der Erwerb neuer Kompetenzen hing stark vom Eigenengagement ab, wurde aber in Einzelfällen ermöglicht – ohne strategischen Rahmen oder nachhaltige Personalentwicklung.
Innerhalb der jeweiligen Teams war der Zusammenhalt überwiegend stabil und von gegenseitiger Unterstützung geprägt. Zwischen den Abteilungen hingegen kam es häufiger zu Spannungen, bedingt durch informelle Lagerbildung und unterschiedliche Behandlung einzelner Mitarbeitender durch die Unternehmensleitung. Eine einheitliche Teamkultur war nicht erkennbar. Einzelne Gruppen entwickelten informelle Machtstrukturen, die sich negativ auf die Zusammenarbeit und auf die Chancengleichheit im Arbeitsalltag auswirkten.
Führung fand überwiegend im Modus des Mikromanagements statt, wodurch eigenverantwortliches Arbeiten eingeschränkt wurde. Strategische Entscheidungen wurden häufig ohne nachvollziehbare Grundlage getroffen und änderten sich situativ. Die Führungsrolle war stark von persönlicher Intuition geprägt, weniger von strukturierter Steuerung oder professioneller Personalführung. Feedbackgespräche fanden zwar vereinzelt statt, hatten jedoch keine erkennbare Wirkung auf Entscheidungsprozesse oder Organisationsentwicklung.
Die technische Ausstattung entsprach dem aktuellen Standard und ermöglichte grundsätzlich effizientes Arbeiten. Die räumlichen Bedingungen hingegen waren inakzeptabel. Die Arbeitsumgebung war dauerhaft vernachlässigt, mit hygienischen Mängeln und fehlender Ordnung. Lagermaterial wurde dauerhaft in Büroräumen deponiert, wodurch Arbeitsplätze beengt und unstrukturiert wirkten. Ein respektvoller Umgang mit der physischen Arbeitsumgebung war nicht gegeben. Homeoffice wurde nur selektiv gewährt und war nicht Bestandteil einer unternehmensweiten Regelung.
Es fehlte an systematischer interner Kommunikation. Relevante Informationen wurden entweder gar nicht, verspätet oder selektiv weitergegeben. Entscheidungsprozesse waren für Mitarbeitende nicht nachvollziehbar und wurden selten transparent gemacht. Es existierte keine klare Kommunikationsstruktur, was zu Unsicherheiten, redundanten Abstimmungen und spekulativem Verhalten führte. Strategische sowie operative Änderungen wurden oftmals ohne Einbindung oder Vorankündigung umgesetzt, was die Handlungsfähigkeit einzelner Abteilungen deutlich einschränkte.
Die Vergütung war rein verhandlungsabhängig, ohne nachvollziehbare oder strukturierte Gehaltsbänder. Zusatzleistungen existierten über weite Strecken nicht. Später eingeführte Benefits wurden von der Geschäftsführung selbst kritisch betrachtet und wiederholt in Frage gestellt oder verzögert eingeführt. Zusatzzahlungen, betriebliche Veranstaltungen oder soziale Anerkennungsformate fehlten vollständig. Gelegentliche Einladungen zum Essen erfolgten selektiv und basierten auf persönlichen Präferenzen – nicht auf einem standardisierten Sozialkonzept.
Formale Diskriminierung war nicht erkennbar. Allerdings bestanden informelle Ungleichbehandlungen, insbesondere durch persönliche Präferenzen auf Leitungsebene. Einzelne Mitarbeitende erhielten Sonderregelungen oder bevorzugte Behandlung, beispielsweise bei Arbeitszeitgestaltung oder Aufgabenvergabe, ohne nachvollziehbare Kriterien. Eine objektive, leistungsbasierte Gleichbehandlung war nicht systematisch verankert und wurde auch nicht aktiv gefördert.
Die Aufgabenverteilung erfolgte weitgehend unstrukturiert. Wer Eigeninitiative zeigte, konnte sich anspruchsvolle und vielfältige Tätigkeiten erschließen. Es gab jedoch keine gezielte Weiterentwicklung oder systematische Zuweisung komplexer Aufgaben durch Führungskräfte. Die Arbeitsinhalte waren daher stark abhängig von individueller Proaktivität und weniger von organisatorischer Planung. Ohne aktive Selbststeuerung bestand die Gefahr, in Routinetätigkeiten zu verbleiben.
Fluktuation ist nicht von dieser Welt. Aber es sind immer die Mitarbeiter schuld.
Produkte sind ok, man sieht sich selber aber als die allerbesten am Markt. Die GF will überall verbessern und optimieren. So viel, dass es unangenehm ist.
Keine Extras, 40h Woche
Coole Leute, jeder packt mit an und hilft, wenn nötig.
Chefetage ist nicht führungsfähig. Vetternwirtschaft und Hire & Fire Mentalität
Vielleicht per Chat, aber sonst: heute so - morgen so
Gehalt Ok, nichts nebenbei
Die Kollegen sind super gewesen, man sitzt halt im gleichen Boot.
Gibt es nicht. Der Chef ist gedanklich oft ganz woanders.