Vertrauensverlust und fehlende Zukunftsperspektive
Gut am Arbeitgeber finde ich
Das Gehalt kommt pünktlich!
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die komplette Entwicklung.
Die Art und Weise wie das Unternehmen durch die CEO geführt wird!
Verbesserungsvorschläge
Es braucht eine Rückbesinnung auf die ursprünglichen Werte des Unternehmens: Vertrauen, Respekt, Zusammenhalt, Wertschätzung, Verlässlichkeit und ein partnerschaftliches Miteinander. Diese Werte sollten nicht nur in Unternehmensleitbildern stehen, sondern im täglichen Führungsverhalten tatsächlich gelebt werden.
Dafür ist aus meiner Sicht eine grundlegende Neuausrichtung der Unternehmensführung erforderlich. Die aktuelle Besetzung und Ausrichtung der C-Level-Ebene sollte kritisch hinterfragt und personell neu aufgestellt werden.
Arbeitsatmosphäre
Die derzeitige Situation ist von zunehmender Verunsicherung und Angst unter den Mitarbeitenden geprägt. Sowohl die Gebietsleitung als auch die Geschäftsführung treffen Aussagen und geben Anweisungen, die sich teilweise widersprechen oder im weiteren Verlauf wieder zurückgenommen werden. Dadurch fehlt es an klaren, verlässlichen Vorgaben und einer einheitlichen Kommunikation.
Die Auswirkungen auf die Mitarbeitenden sind deutlich spürbar. Viele handeln inzwischen ausschließlich nach konkreten Anweisungen, um persönliche Risiken zu vermeiden und sich gegen mögliche Vorwürfe abzusichern. Eigenverantwortliches Handeln und eine offene Kommunikation scheinen zunehmend in den Hintergrund zu treten.
Besonders kritisch ist die Beobachtung, dass Kontakte in die betrieblichen Systeme eingetragen werden, obwohl die entsprechenden Kontakte offenbar nicht tatsächlich stattgefunden haben. Nach meinem Eindruck geschieht dies teilweise, um gegenüber Vorgesetzten oder anderen Verantwortlichen nachweisen zu können, dass entsprechende Aktivitäten dokumentiert wurden, und sich dadurch vor möglichen Konsequenzen zu schützen.
Kommunikation
In den Townhall-Meetings entsteht zunehmend der Eindruck, dass die Präsentation von Erfolgen und die positive Darstellung einzelner Abteilungen einen größeren Stellenwert einnehmen als die tatsächlichen Herausforderungen des operativen Geschäfts. Abteilungen stellen ihre Leistungen und Erfolge in den Vordergrund und präsentieren ihre Arbeit häufig in einem besonders positiven Licht. Dabei bleibt jedoch oftmals unklar, welchen konkreten und messbaren Mehrwert diese Aktivitäten für die operativen Einheiten und die Mitarbeitenden vor Ort tatsächlich schaffen.
Es entsteht eine deutliche Diskrepanz zwischen der Außendarstellung innerhalb des Unternehmens und den Erfahrungen, die im operativen Tagesgeschäft gemacht werden. Während in den Townhall-Meetings Erfolge hervorgehoben, Fortschritte kommuniziert und Leistungen gewürdigt werden, sehen sich die operativen Mitarbeitenden häufig mit ganz anderen Herausforderungen konfrontiert. Dazu gehören widersprüchliche Vorgaben, fehlende Orientierung, steigender Druck und eine zunehmende Unsicherheit im Umgang mit Entscheidungen der Führungsebene.
Kollegenzusammenhalt
Innerhalb des operativen Bereichs besteht trotz der schwierigen Rahmenbedingungen ein ausgeprägter Zusammenhalt. Die Mitarbeitenden unterstützen sich gegenseitig, stehen füreinander ein und versuchen gemeinsam, die täglichen Herausforderungen zu bewältigen. Gerade in einem zunehmend von Unsicherheit und Druck geprägten Arbeitsumfeld erweist sich dieser Zusammenhalt als wesentliche Stärke.
Umso kritischer ist die Entwicklung, dass Entscheidungen und Verhaltensweisen auf Führungsebene zunehmend den Eindruck vermitteln, diesen Zusammenhalt eher zu schwächen als zu fördern. Anstatt die vorhandene Verbundenheit zwischen den operativen Mitarbeitenden als wertvolle Ressource anzuerkennen und zu stärken, entsteht der Eindruck, dass durch unterschiedliche Vorgaben, widersprüchliche Kommunikation und die Schaffung zusätzlicher Spannungen ein Keil zwischen die Mitarbeitenden getrieben wird.
Work-Life-Balance
Die erneute Forderung der CEO nach einer höheren Präsenzquote in den Büros und die damit verbundene Vorgabe, Homeoffice künftig wieder ausdrücklich beantragen und genehmigen lassen zu müssen, sorgen für zusätzliche Verunsicherung und Unverständnis innerhalb der Belegschaft.
Dabei stellt sich die grundsätzliche Frage, welchen konkreten Mehrwert eine erhöhte Anwesenheit im Büro tatsächlich für die Zusammenarbeit, Produktivität und operative Leistungsfähigkeit schaffen soll. Präsenz allein ist kein Indikator für Produktivität, Engagement oder erfolgreiche Zusammenarbeit. Vielmehr sollten die Ergebnisse der Arbeit, die Effizienz der Prozesse und die tatsächlichen Anforderungen der jeweiligen Tätigkeiten im Mittelpunkt stehen.
Besonders kritisch ist diese Entwicklung vor dem Hintergrund der geplanten Zusammenlegung einzelner Niederlassungen zu größeren Standorten zu betrachten. Für zahlreiche Mitarbeitende bedeutet dies eine erhebliche Verlängerung des Arbeitsweges.
Vorgesetztenverhalten
Seit der Neubesetzung der Gebietsleitung und der Veränderungen auf C-Level-Ebene ist aus meiner Sicht eine deutliche Verschlechterung der Führungsqualität und fachlichen Kompetenz wahrnehmbar.
Zunehmend entsteht der Eindruck, dass Führungspositionen nicht immer mit den notwendigen fachlichen Qualifikationen, der erforderlichen Führungserfahrung und einem ausreichenden Verständnis für die operativen Abläufe besetzt sind.
Entscheidungen wirken häufig wenig durchdacht, fachliche Zusammenhänge werden nicht ausreichend berücksichtigt und operative Herausforderungen scheinen teilweise nur unzureichend verstanden zu werden. Statt durch Kompetenz, Erfahrung und klare Orientierung zu überzeugen, entsteht immer häufiger zusätzlicher Abstimmungsbedarf und Unsicherheit auf den operativen Ebenen.
Besonders kritisch ist, dass diejenigen, die strategische und operative Entscheidungen treffen, deren tatsächliche Auswirkungen auf die Mitarbeitenden und das Tagesgeschäft offenbar nicht immer ausreichend einschätzen können.
Eine gute Führungskraft zeichnet sich nicht allein durch ihre Position oder Entscheidungsbefugnis aus.
Gleichberechtigung
Vielfalt und Gleichberechtigung in Führungspositionen sind wichtige und grundsätzlich begrüßenswerte Ziele. Sie dürfen jedoch nicht dazu führen, dass fachliche Kompetenz und nachweisbare Führungserfahrung gegenüber anderen Auswahlkriterien in den Hintergrund treten.
Entscheidend sollte nicht das Geschlecht, das Alter oder die persönliche Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe sein, sondern ausschließlich die Eignung für die jeweilige Position. Eine moderne und glaubwürdige Personalpolitik muss für alle gleichermaßen hohe Anforderungen an Qualifikation, Leistungsfähigkeit, Führungskompetenz und Verantwortungsbewusstsein stellen.
Image
Aus meiner Sicht hat sich das Unternehmen seit dem Amtsantritt der CEO und der Neubesetzung der C-Level-Ebene zunehmend negativ entwickelt. Die Unternehmenskultur, die zuvor möglicherweise stärker von Vertrauen, Eigenverantwortung und Zusammenarbeit geprägt war, wird immer mehr durch Kontrolle, Hierarchie und Angst vor möglichen Konsequenzen bestimmt.
Entscheidungen werden zunehmend von oben vorgegeben, während die Einbindung der operativen Mitarbeitenden und ein konstruktiver Austausch immer weiter in den Hintergrund treten. Kritische Stimmen scheinen weniger erwünscht zu sein, Eigeninitiative wird erschwert und Mitarbeitende konzentrieren sich zunehmend darauf, Vorgaben zu erfüllen, anstatt eigenverantwortlich und lösungsorientiert zu handeln.