Systemhaus mit Remote-Flair und viel Potenzial, das leider versandet
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die technische Ausstattung fürs Homeoffice ist gut – moderne Hardware wird bereitgestellt, und das Arbeiten im Remote-Setup funktioniert problemlos. Es gibt echte Flexibilität, was Arbeitszeit und Arbeitsort betrifft. Auch in Sachen Gleichberechtigung und Altersvielfalt ist das Unternehmen unauffällig positiv – Unterschiede spielen im Alltag keine erkennbare Rolle. Die theoretische Möglichkeit, sich eigenständig weiterzubilden, ist vorhanden – wer diese nutzen möchte, hat zumindest dafür Zeit.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Es herrscht eine erhebliche Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Entscheidungen werden selten getroffen, Prozesse wirken chaotisch, Zuständigkeiten sind unklar – und Führung findet oft nur in Form von Kontrolle oder Selbstinszenierung statt. Karrierechancen sind nicht erkennbar, Weiterbildungen werden kaum gefördert, Gehaltserhöhungen gibt es fast nur bei überdurchschnittlicher Eigenleistung. Kommunikation bleibt einseitig, kritische Themen werden häufig ausgesessen. Gleichzeitig wird ein idealisiertes „Cloud First“-Bild nach außen transportiert, das intern nicht mitgetragen wird – fachlich oft fragwürdig und für viele demotivierend.
Verbesserungsvorschläge
Ein erster Schritt wäre, sich ehrlich mit der Diskrepanz zwischen Außendarstellung und gelebtem Alltag auseinanderzusetzen. Das Unternehmen sollte aufhören, nur Portfolio und „Cloud First“-Buzzwords zu pushen, und stattdessen auf realistische Umsetzbarkeit, technische Substanz und vorhandene Kapazitäten achten. Führung muss wieder greifbar, präsent und wirksam werden – nicht nur kontrollierend, sondern auch unterstützend.
Zuständigkeiten, Prozesse und Rollen sollten klar definiert werden – aktuell herrscht oft Chaos und Stillstand. Eine echte Feedbackkultur auf Augenhöhe wäre wichtig – nicht nur regelmäßig abfragen, sondern auch nachweislich etwas damit anfangen. Derzeit entsteht oft der Eindruck, dass zwar viel geredet und symbolisch partizipiert wird, aber am Ende kaum echte Veränderung daraus folgt.
Und nicht zuletzt: Weiterbildung und Gehaltsentwicklung dürfen nicht allein von Eigenleistung und Sichtbarkeit abhängen, sondern müssen systematisch und fair gefördert werden.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre ist stark durch Silodenken geprägt. Viele Chapter arbeiten nebeneinander statt miteinander, was zu Abstimmungsproblemen und Frust führt. Die Führungsebene wirkt oft überfordert oder inhaltlich nicht auf der Höhe – Entscheidungen scheinen häufig eher vertriebsgetrieben, unabhängig von technischer Machbarkeit oder Personalverfügbarkeit. Informationen werden teilweise bewusst zurückgehalten, was Vertrauen und Zusammenarbeit zusätzlich erschwert. Von der früheren Expertise im Unternehmen ist leider wenig übrig: Viele erfahrene Kolleg:innen haben das Unternehmen bereits verlassen. Die Gehälter für die operativen Fachrollen wirken im Verhältnis zur Verantwortung und Marktlage eher niedrig, was sich auch auf die Motivation auswirken kann.
Image
Nach außen gibt sich das Unternehmen modern, technologisch fortschrittlich und marktstark – mit Remote-Kultur, Konzernanbindung und wachsendem Service-Portfolio. Intern sieht das Bild jedoch deutlich anders aus. Vieles wirkt wie ein typisches deutsches Systemhaus: sehr viel Schein, aber wenig belastbares Sein. Leistungen werden verkauft, bevor klar ist, ob sie technisch überhaupt umsetzbar oder lieferfähig sind. Hauptsache, der Auftrag ist unter Dach und Fach – unabhängig von vorhandenen Ressourcen oder Know-how.
Besonders deutlich wird dieser Widerspruch beim „Cloud First“-Ansatz, der fast dogmatisch verfolgt wird – selbst dort, wo Hybridlösungen (z. B. Hybrid Active Directory) in der Praxis deutlich sinnvoller und langfristig notwendig wären. Alternative Ansätze, die nicht ins Cloud-Narrativ passen, werden oft ignoriert oder aktiv totgeschwiegen – auch wenn sie für Kunden die bessere Lösung darstellen würden.
Dieses Spannungsverhältnis zwischen Außendarstellung und gelebter Realität ist vielen Mitarbeitenden bewusst, wird aber selten offen angesprochen.
Work-Life-Balance
Die Work-Life-Balance ist im Unternehmen sehr unterschiedlich ausgeprägt – während einige Chapter stark unter Druck stehen, herrscht in anderen eher Unterforderung. Teilweise schrammen einzelne Teams hart am Boreout vorbei: Es gäbe durchaus sinnvolle Aufgaben, aber Projekte werden entweder verzögert, nicht entschieden oder durch politische Zurückhaltung blockiert – sei es aus interner Trägheit, mangelnder Klarheit oder strategischer Gewinnoptimierung. Dieser Zustand führt dazu, dass Arbeit häufig künstlich in die Länge gezogen oder ineffektiv gestaltet wird, was sich sowohl auf die Motivation als auch auf die Identifikation mit den Aufgaben auswirkt.
Karriere/Weiterbildung
Das Unternehmen ist – realistisch betrachtet – bestenfalls ein Sprungbrett für Menschen, die in ihrer Arbeitszeit viel Leerlauf (Idle Time) haben und diesen aktiv für selbstfinanzierte Weiterbildung nutzen möchten. Wer sich wirklich entwickeln will, muss Eigeninitiative zeigen, Zeit und Geld investieren – und sich mit kostenlosen Microsoft-Zertifizierungen zufriedengeben, die als Teil der Partnerschaft ohnehin wenig kosten.
Wer hingegen etwas bewegen und beruflich vorankommen will, stößt schnell an strukturelle Grenzen. Beförderungen sind kaum vorgesehen oder transparent geregelt. Statt echter Entwicklungsperspektiven herrscht Stillstand, der auf Dauer demotiviert. Symbolisch zeigt sich das auch an der Kürzung der internen Werbeprämie: Im Rahmen einer sogenannten „Prozessumstellung“ wurde diese halbiert – ein kleiner, aber bezeichnender Schritt in eine Richtung, die wenig Perspektive bietet.
Gehalt/Benefits
Die Gehälter bewegen sich im unteren Marktdurchschnitt – vor allem für Mitarbeitende in operativen Rollen wie Consulting oder Engineering. Spürbar besser gestellt sind vor allem die wenigen Teams, die strategisch gerade im Fokus des Unternehmens stehen, wie etwa im Bereich Automation oder KI. Eine transparente und faire Gehaltsentwicklung ist kaum erkennbar. Gehaltserhöhungen erhalten meist nur diejenigen, die über das Normalmaß hinaus proaktiv Themen erkennen, aufbereiten und präsentieren – obwohl diese Aufgaben oft im Gesamtprozess liegen sollten. Wer einfach seine Arbeit gut macht, darf in der Regel keine Anerkennung in Form höherer Vergütung erwarten. Sozialleistungen sind vorhanden, aber nicht strategisch aufgebaut oder differenziert angeboten.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
In puncto Umwelt- oder Sozialbewusstsein ist das Bild durchwachsen. Es gibt einen zusätzlichen Urlaubstag zur freiwilligen sozialen oder ehrenamtlichen Tätigkeit, was grundsätzlich positiv ist – darüber hinaus sind mir allerdings keine größeren Initiativen oder gelebte Nachhaltigkeitsstrategie bekannt.
Kollegenzusammenhalt
Auch wenn nach außen Werte wie „Zero Blame“ oder offene Feedbackkultur betont werden, sieht die Realität oft anders aus. In vielen Bereichen hat sich eine deutliche Lästertendenz entwickelt, was nicht nur das Miteinander belastet, sondern auch auf eine wachsende Resignation gegenüber der Führung hindeutet. Viele Kolleg:innen äußern sich kaum noch offen nach oben - nicht aus Desinteresse, sondern weil frühere Rückmeldungen selten zu Veränderungen geführt haben. Der Zusammenhalt innerhalb einzelner Chapter kann zwar punktuell funktionieren, ein wirklich gelebter, chapterübergreifender Teamgedanke ist aber kaum zu spüren.
Umgang mit älteren Kollegen
Auch der Umgang mit älteren Kolleg:innen ist durchweg respektvoll und unaufgeregt. Erfahrung wird im Team anerkannt und ist kein Nachteil im Arbeitsalltag.
Vorgesetztenverhalten
Die Sichtbarkeit und Wirkung der Führung ist stark begrenzt. Die Geschäftsführung tritt in der Regel nur bei den regelmäßigen All-Hands-Meetings in Erscheinung – im operativen Alltag fehlt oft die Verbindung zur Belegschaft. Auch auf Bereichs- und Chapter-Ebene zeigt sich Führung häufig inkonsistent: Entscheidungen werden mitgestaltet, ohne dass die notwendige inhaltliche Tiefe vorhanden ist, während gleichzeitig operative Details eng begleitet oder kontrolliert werden. Meetings dienen teils eher der formalen Absicherung als dem echten Austausch – und es kommt vor, dass Führungspersonen selbst diesen Runden fernbleiben. Weiterbildungsinitiativen beschränken sich weitgehend auf kostenlose Angebote oder werden dem Zufall überlassen. Insgesamt entsteht der Eindruck, dass kritische Themen eher vermieden als proaktiv aufgegriffen werden, was sowohl Entwicklung als auch Motivation hemmt.
Arbeitsbedingungen
Die Arbeitsbedingungen sind insgesamt gut. Für das Homeoffice wird moderne und leistungsfähige Hardware gestellt, die Ausstattung ist in der Regel aktuell und funktional. Ein Büro habe ich persönlich nie genutzt, da das Unternehmen stark remote-orientiert arbeitet.
Kommunikation
Die interne Kommunikation wirkt in weiten Teilen wie einseitige Selbstdarstellung statt echter Informationsvermittlung. Der zweiwöchentliche All-Hands-Termin (AIW) findet bewusst zu einer eher ungünstigen Zeit statt (freitags, 15:30 Uhr) und wird nicht zur Diskussion gestellt. Inhaltlich dominieren Beiträge der Geschäftsführung, des Marketings oder einzelner Chapters, die gerade besonders im Fokus stehen, oft verbunden mit gegenseitiger Selbstbeweihräucherung. Kritische oder unbequeme Themen werden auf dieser Bühne selten bis gar nicht adressiert. Darüber hinaus prägt eine wenig strukturierte Meetingkultur den Alltag: Viele Besprechungen verlaufen in langatmigen Diskussionen mit wenig greifbarem Output. Entscheidungen oder Umsetzungen folgen daraus nur selten. Führungskräfte - auf allen Ebenen - neigen dazu, unangenehme Themen einfach auszusitzen, was das Vertrauen in die Kommunikation zusätzlich belastet.
Gleichberechtigung
In Bezug auf Gleichberechtigung gibt es nichts Negatives zu berichten. Unterschiede in Herkunft, Geschlecht oder Alter spielen im täglichen Miteinander keine sichtbare Rolle.
Interessante Aufgaben
Grundsätzlich gäbe es im Unternehmen eine Vielzahl an spannenden Aufgaben – insbesondere im Engineering- und Consulting-Bereich. In der Praxis bleiben viele dieser Themen jedoch unbearbeitet, da zentrale Zuständigkeiten oft nicht geklärt sind. Wer was genau verantwortet, ist in vielen Fällen unklar – sowohl intern als auch gegenüber den Kunden. Entscheidungen und Freigaben ziehen sich, teils durch interne Unsicherheit, teils durch Abhängigkeiten von Dritten. Was bleibt, ist das Gefühl, dass viel Potenzial brachliegt – nicht weil es an Themen fehlt, sondern weil Prozesse, Rollen und Verantwortlichkeiten nicht ausreichend definiert oder gelebt werden.