Hochglanzstrategie trifft auf Führungsversagen
Verbesserungsvorschläge
DEKRA braucht einen neuen Vorstand, der über kurzfristige Einsparungen hinausdenkt, und Führungskräfte, die Verantwortung übernehmen, statt nach oben zu gefallen. Stellenabbau ersetzt keine Strategie, blindes Weiterreichen von Vorgaben keine Führung.
Arbeitsatmosphäre
DEKRA sollte anfangen, die eigenen organisatorischen Probleme mit derselben Konsequenz zu bearbeiten, mit der positive Botschaften kommuniziert werden. Es fehlt aus meiner Sicht an grundlegenden Voraussetzungen für ein funktionierendes Unternehmen: Transparenz, klaren Verantwortlichkeiten, verbindlichen Prozessen und einer Führung, die Probleme offen anspricht.
Wer effizienter werden möchte, muss zunächst dafür sorgen, dass Mitarbeiter wissen, wer zuständig ist, welche Regeln gelten und wer Entscheidungen treffen darf. Solange selbst diese Grundlagen nicht verlässlich vorhanden sind, bleiben strategische Zielbilder vor allem eines: schöne Darstellungen auf schlechten PowerPoint-Folien.
Kollegenzusammenhalt
Im eigenen Team und im direkten Kontakt mit Kollegen sind der Zusammenhalt und die gegenseitige Unterstützung sehr gut. Hier erlebt man Hilfsbereitschaft, Verlässlichkeit und den gemeinsamen Willen, Aufgaben zu lösen. Das ist eine klare Stärke – und gleichzeitig ein wesentlicher Grund, warum trotz der organisatorischen Schwierigkeiten überhaupt vieles funktioniert.
Sobald die Zusammenarbeit über die eigenen Teamgrenzen hinausgeht, verändert sich das Bild deutlich. Benötigte Informationen, Unterstützung oder die Umsetzung einfacher Anliegen werden schnell zum Politikum. Häufig entsteht der Eindruck, dass zunächst geprüft wird, wie sich zusätzliche Arbeit vermeiden und Verantwortung an anderer Stelle unterbringen lässt.
Das gemeinsame Ergebnis gerät dabei in den Hintergrund. Wer etwas voranbringen möchte, muss sich durch Zuständigkeitsdiskussionen, persönliche Interessen und unnötige Abstimmungsschleifen arbeiten. Aus einer einfachen Aufgabe wird dadurch ein interner Verhandlungsmarathon.
Vorgesetztenverhalten
Vorgaben werden übernommen und weitergegeben; eine eigenständige kritische Auseinandersetzung ist selten erkennbar. Der Eindruck entsteht, dass Zustimmung nach oben wichtiger ist als eine ehrliche Bewertung dessen, was tatsächlich funktioniert und im Sinne von DEKRA und nicht der eigenen Abteilung ist.
Jede positive Kleinigkeit wird hervorgehoben. Bei Problemen, Fehlentwicklungen und organisatorischen Schwächen wird es dagegen auffällig still. Eine solche Führungskultur verhindert Fortschritt: Was nicht offen benannt werden darf, kann auch nicht konsequent verbessert werden.
Arbeitsbedingungen
Vorgehensweisen werden so ausgelegt oder angepasst, wie es gerade gebraucht wird. Was heute als feste Regel gilt, kann morgen bereits anders gehandhabt werden. Für Mitarbeiter bedeutet das: wenig Orientierung, zusätzlichen Abstimmungsaufwand und die ständige Unsicherheit, welche Vorgabe im konkreten Fall tatsächlich zählt.
Ein zugängliches, aktuelles Organigramm, das Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege nachvollziehbar macht, ist nicht existent. Die Suche nach dem richtigen Ansprechpartner wird dadurch regelmäßig selbst zur Aufgabe. Es ist mir ein Rätsel wie das in Breslau zukünftig besser laufen soll.
Kommunikation
Würden Pläne mit derselben Konsequenz umgesetzt, mit der sie auf Folien als durchdacht und erfolgversprechend dargestellt werden, wäre bereits viel gewonnen.
Das gilt auch für das Business Center in Breslau. Ein neuer Standort beseitigt keine unklaren Verantwortlichkeiten, uneinheitlichen Abläufe und ungelösten Schnittstellenprobleme. Solange diese Grundlagen fehlen, bleibt für mich fraglich, worauf die Zuversicht beruht, dass dort plötzlich funktionieren wird, was organisatorisch bisher nicht verlässlich gelingt. Eine überzeugende Präsentation ist dafür jedenfalls keine ausreichende Grundlage.