Basierend auf Daten aus 833 Bewertungen schätzen Mitarbeiter:innen bei DEKRA die Unternehmenskultur als ausgeglichen zwischen traditionell und modern ein, während der Branchendurchschnitt leicht in Richtung modern tendiert. Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur beträgt 3,5 Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 basierend auf 1468 Bewertungen.
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Die Unternehmenskultur kann in vier wichtige Dimensionen eingeteilt werden: Work-Life-Balance, Zusammenarbeit, Führung und strategische Ausrichtung. Jede dieser Dimensionen hat ihren eigenen Maßstab zwischen traditionell und modern.
833 User:innen haben eine Kulturbewertung abgegeben. Diese Faktoren wurden am häufigsten ausgewählt, um die Unternehmenskultur zu beschreiben.
Umgang miteinanderModern
Umgang miteinanderModern
Strategische RichtungModern
Strategische RichtungTraditionell
Work-Life BalanceTraditionell
Hast du gewusst, dass es 6 Fragen zur Unternehmenskultur gibt, wenn du einen Arbeitgeber auf kununu bewertest? Hier sind die neuesten dieser Kommentare.
Würden Pläne mit derselben Konsequenz umgesetzt, mit der sie auf Folien als durchdacht und erfolgversprechend dargestellt werden, wäre bereits viel gewonnen.
Das gilt auch für das Business Center in Breslau. Ein neuer Standort beseitigt keine unklaren Verantwortlichkeiten, uneinheitlichen Abläufe und ungelösten Schnittstellenprobleme. Solange diese Grundlagen fehlen, bleibt für mich fraglich, worauf die Zuversicht beruht, dass dort plötzlich funktionieren wird, was organisatorisch bisher nicht verlässlich gelingt. Eine überzeugende Präsentation ist dafür jedenfalls keine ausreichende Grundlage.
Im eigenen Team und im direkten Kontakt mit Kollegen sind der Zusammenhalt und die gegenseitige Unterstützung sehr gut. Hier erlebt man Hilfsbereitschaft, Verlässlichkeit und den gemeinsamen Willen, Aufgaben zu lösen. Das ist eine klare Stärke – und gleichzeitig ein wesentlicher Grund, warum trotz der organisatorischen Schwierigkeiten überhaupt vieles funktioniert.
Sobald die Zusammenarbeit über die eigenen Teamgrenzen hinausgeht, verändert sich das Bild deutlich. Benötigte Informationen, Unterstützung oder die Umsetzung einfacher Anliegen werden schnell zum Politikum. Häufig entsteht der Eindruck, dass zunächst geprüft wird, wie sich zusätzliche Arbeit vermeiden und Verantwortung an anderer Stelle unterbringen lässt.
Das gemeinsame Ergebnis gerät dabei in den Hintergrund. Wer etwas voranbringen möchte, muss sich durch Zuständigkeitsdiskussionen, persönliche Interessen und unnötige Abstimmungsschleifen arbeiten. Aus einer einfachen Aufgabe wird dadurch ein interner Verhandlungsmarathon.
Vorgaben werden übernommen und weitergegeben; eine eigenständige kritische Auseinandersetzung ist selten erkennbar. Der Eindruck entsteht, dass Zustimmung nach oben wichtiger ist als eine ehrliche Bewertung dessen, was tatsächlich funktioniert und im Sinne von DEKRA und nicht der eigenen Abteilung ist.
Jede positive Kleinigkeit wird hervorgehoben. Bei Problemen, Fehlentwicklungen und organisatorischen Schwächen wird es dagegen auffällig still. Eine solche Führungskultur verhindert Fortschritt: Was nicht offen benannt werden darf, kann auch nicht konsequent verbessert werden.
Die berufliche Zukunft der Mitarbeiter gleicht einem Glücksspiel. Es wird mit Existenzen gespielt, während Transparenz, offene Kommunikation und Respekt auf der Strecke bleiben. Betroffene werden im Ungewissen gelassen, als wäre ihre Zukunft bedeutungslos.
Das ist kein professionelles Führungsverhalten, sondern ein Armutszeugnis für die Unternehmenskultur. Wer Loyalität und Leistung erwartet, sollte zumindest den Anstand besitzen, offen mit seinen Mitarbeitern zu kommunizieren, statt mit ihrer Zukunft zu spielen.
Führung auf Augenhöhe scheint hier nicht selbstverständlich zu sein. Entscheidungen werden getroffen, während die betroffenen Mitarbeiter im Unklaren gelassen werden. Man erwartet Professionalität, Flexibilität und Loyalität, lässt es selbst jedoch an Offenheit und Verlässlichkeit vermissen.
Besonders kritisch ist der fehlende Mut zur direkten Kommunikation. Wer Verantwortung trägt, sollte Entscheidungen erklären, klare Aussagen treffen und seinen Mitarbeitern mit Respekt begegnen, statt sie im Ungewissen über ihre berufliche Zukunft zu lassen.
DEKRA sollte anfangen, die eigenen organisatorischen Probleme mit derselben Konsequenz zu bearbeiten, mit der positive Botschaften kommuniziert werden. Es fehlt aus meiner Sicht an grundlegenden Voraussetzungen für ein funktionierendes Unternehmen: Transparenz, klaren Verantwortlichkeiten, verbindlichen Prozessen und einer Führung, die Probleme offen anspricht.
Wer effizienter werden möchte, muss zunächst dafür sorgen, dass Mitarbeiter wissen, wer zuständig ist, welche Regeln gelten und wer Entscheidungen treffen darf. Solange selbst diese Grundlagen nicht verlässlich vorhanden sind, bleiben strategische Zielbilder vor allem eines: schöne Darstellungen auf schlechten PowerPoint-Folien.