Mittelmäßigkeit als Höchstleistung
Gut am Arbeitgeber finde ich
Trotz der beschriebenen Missstände bin ich aufrichtig dankbar für die Zusammenarbeit mit einzelnen außergewöhnlich kompetenten und menschlich herausragenden Kolleginnen und Kollegen. Diese Personen haben großzügig Wissen geteilt, Geduld bewiesen und mich sowohl fachlich als auch personlisch maßgeblich gefördert
Falls jemand von euch diese Bewertung liest: Vielen lieben Danken – Die Unterstützung hat meine Zeit im Unternehmen wertvoll und lehrreich gemacht, trotz der systemischen Probleme
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Hinweis:
Die hier dargestellten Sachverhalte beruhen ausschließlich auf meinen persönlichen Wahrnehmungen, Einschätzungen und subjektiven Eindrücken während meiner Beschäftigung. Sie stellen meine individuelle Meinungsäußerung dar und erheben keinen Anspruch auf objektive Vollständigkeit oder Allgemeingültigkeit.
Parallelen zu aktuellen Entwicklungen in der Automobilbranche, die in öffentlichen Medienberichten thematisiert werden, sind für mich erkennbar. Die Darstellung erfolgt aus meiner persönlichen Perspektive und dient der Weitergabe meiner Erfahrungen.
Alter Ruhm wird ohne Anpassung weitergeritten. Pferd hinter dem Wagen für E- Mobilität. Meiner Ansicht nach verstehen sie nicht, in welcher neuen Ära sich individuelle Mobilität und motorisierter Verkehr (PKVs) insgesamt befinden. Sie verkennen, was moderne Fahrzeuge heute sein sollten. Sind zu stark fixiert auf das Verkaufsargument des „luxuriösen Statussymbols“ sind sie meiner Meinung nach erneut in den Bereich „eines schnellen, austauschbaren Konsumprodukts“ geraten
Führung und Personalentscheidungen:
Fehlende ingenieurtechnische Kompetenz in Führungsebenen durch zunehmenden Einsatz rein wirtschaftlich orientierter Kräfte ohne technischen Hintergrund. Günstlingswirtschaft und Vetternwirtschaft statt Leistungsorientierung – echte Fachkompetenz wurde weder erkannt noch gefördert. Karrieren entstanden durch Unterwürfigkeit gegenüber Vorgesetzten, nicht durch Befähigung
Arbeitskultur:
Verantwortung wurde bis zum Entstehen ernsthafter Schwierigkeiten aufgeschoben
Kernfähigkeit einiger:
Aufgaben weiterreichen, Verantwortung meiden („Lass es so, bis sich jemand beschwert"). Eigenverantwortliches Handeln wurde nicht gefördert, teils aktiv unterbunden. Endlose Besprechungen zur Zuständigkeitsklärung und Darstellung bereits Erledigten – bis dahin waren Fristen oft gefährdet. Mangels ingenieurtechnischer Erfahrung fehlte die Fähigkeit zu klaren Entscheidungen ohne Abstimmungsschleifen
Technische und digitale Rückständigkeit:
Massive Abhängigkeit von externen Dienstleistern. Veraltete digitale Systeme. Entwicklungszeit verschwendet, da elementare physikalische Prinzipien wiederholt erklärt werden mussten – ohne Akzeptanz. Gravierendes Innovationshemmnis
Fairness und Anerkennung:
Eigene Beiträge zur Konzeptentwicklung wurden in Präsentationen systematisch verschwiegen. Externe Mitarbeitende bei erfolgsabhängigen Prämien benachteiligt, obwohl wesentlich zu Ergebnissen beitragend. Kultur fehlender Anerkennung und Fairness
Schein statt Sein:
Viele streben primär die P-Stufe an, um Porsche-Basismodelle zu leasen – Fassade wie rasch erworbene „Ingenieur"-Titel und Firmenimage als „Innovationsführer". Karriereziel: Status demonstrieren, nicht Leistung erbringen
Markenerosion:
Der Wettbewerb, der angeblich „die deutsche Automobilbranche vernichtet", hat die deutsche Qualität und Geltung der Marken nicht übertroffen. Vielmehr wurde die deutsche Qualität derart ausgehöhlt, dass sie gerade so weit absank, wie sich der Wettbewerb verbessern konnte
Dies liegt meines Erachtens hauptsächlich daran, dass Unternehmen zunehmend rein wirtschaftlich orientierte Führungskräfte ohne technischen Hintergrund einsetzten
Deren vorrangiges Ziel war die Gewinnsteigerung für Anteilseigner – was sich deutlich in der Art der Einsparungen und der fortschreitenden Aushöhlung der Markenwerte zeigte. Neuerungen beschränkten sich auf Kostensenkungen, nicht auf die Weiterentwicklung jener technischen Eigenschaften, für die Kunden diese Hersteller schätzten.
Ihr fehlendes technisches Verständnis hatte eine weitere Folge: Sie waren nicht in der Lage, echte ingenieurtechnische Kompetenz zu erkennen oder zu fördern – stattdessen umgaben sie sich mit Günstlingen aus persönlichen Netzwerken
Als es in den letzten Jahren aufgrund tiefgreifender Veränderungen in der Automobilbranche darauf ankam, versagten genau diese Führungskräfte – sie gingen unter, wo technisches Verständnis gefragt war
Ergebnis:
Gegenwärtiges Durcheinander – symptomatisch für die gesamte Branche. Ein Strukturproblem.
Verbesserungsvorschläge
Aus meiner Perspektive wären folgende Verbesserungen wünschenswert
Digitalisierung und Prozesse:
• Grundlegende Neuentwicklung der digitalen Systeme – der aktuelle Stand entspricht technologisch kaum mehr als einer mechanischen Schreibmaschine
• Deutliche Verbesserung von Automatisierung, Digitale Nutzerfreundlichkeit und ´Ergonomie´
• Entwicklung eines durchgängig vernetzten, ergonomischen Systemverbunds für alle Produktlebenszyklus-Phasen, abteilungsspezifisch angepasst, mit selbsterklärender Bedienung
• Wegfall manueller Absicherungsschritte und E-Mail-basierter Doppelkontrollen
• Einsatz von KI-Systemen für automatische Besprechungszusammenfassungen sowie grafische, organisatorische und finanzielle Anwendungen
Kompetenzaufbau und Unabhängigkeit:
• Aufbau echter interner Engineering-Kompetenz statt fortgesetzter Abhängigkeit von externen Problemlösern (ANÜ oder Dienstleistern)
Führung und Personalentwicklung
• Führung/ Managementpositionen mit KI abgewickelt und ausgetauscht
• Bevorzugte Besetzung von Führungspositionen mit erfahrenen Ingenieuren und Ingenieurinnen
• Stellenbesetzungen nach Qualifikation statt nach jahrelanger informeller Nähe zu Entscheidern – Kaffeerunden, private Netzwerke und alte Kontakte dürfen keine Karrierevoraussetzung sein
• Verpflichtende operative Einbindung von Führungskräften in Entwicklungs- oder BTV-Rollen, um reale Zeitaufwände, Kosten, Softwaretools und Prozesse zu verstehen und aktiv zu verbessern
Vorschlag:
• Verschlanken Sie das Portfolio deutlich
• Positionieren Sie Ihre ikonischen Modelle bewusst als Hybridfahrzeuge mit Verbrennungsmotor und ermöglichen Sie diesen Antrieben – wo technisch sinnvoll – eine exklusive, klar definierte Übergangs- und Lebensverlängerungsphase für ´Early Adopters´
• Die verbleibenden Baureihen sollten konsequent als Innovationsplattformen genutzt werden, um neue Antriebstechnologien (z.B. E- Mobilität) sowie digitale Fahrzeug- und Softwarelösungen zu erproben und schrittweise zur Serienreife zu führen
Hinweis:
• Es genügt, die Lebensläufe durchzusehen: Die meisten verbrachten lediglich wenige Jahre in aktiven/ realen Ingenieurspositionen, bevor sie in BTV-, Entwicklungs- oder Führungsrollen aufstiegen. Diesem Karriereverlauf fehlt die notwendige praktische Tiefe, um die komplexen ingenieurtechnischen Herausforderungen von heute zu verstehen
Etwas am Kerngedanken muss komplett geändert werden (schwer)
Arbeitsatmosphäre
In der letzten Phase meiner Tätigkeit empfand ich die Arbeitsatmosphäre als stark stressbelastet, durch wirtschaftliche und weltpolitische Entwicklungen beeinflusst wurde
Begründung:
Nach meinem Eindruck fehlte strategische Klarheit, und Zeitdruck machte interne Problemlösung schwierig. Ich beobachtete, Viele (interne) Mitarbeitende hatten Schwierigkeiten, Aufgaben selbstständig zu bewältigen. Interne Prozesse, digitale Tools und grundlegende Engineering-Software schienen mir nur oberflächlich beherrscht zu werden – dies bei Personen, die meines Erachtens als „Spezialisten" oder „Best of the best" gelten sollten
Externe Dienstleister wurden immer gerufen, statt Probleme systematisch intern zu lösen. Sparmaßnahmen verhinderten dies zunehmend – wodurch aus meiner Sicht Defizite in Systemen, Prozessen und Kompetenzen deutlicher sichtbar wurden und Stress erzeugten. Beschwerden schienen mir auf Führungsebene weitgehend folgenlos zu bleiben
Image
Das Unternehmen erschien mir primär imagegetrieben. Marketing feierte meiner Beobachtung nach Produkte vor ersten Bewertungen. Buzzwords statt Substanz
Work-Life-Balance
Die Work-Life-Balance verschlechterte sich meiner Wahrnehmung nach deutlich
Homeoffice wurde (probiert) aktiv reduziert, und physische Anwesenheit schien zur Pflicht zu werden. Mitarbeitende mussten nach im Büro präsent sein, während Ergebnisse weniger relevant erschienen
Bei mir entstand der Eindruck, dass bestimmte Führungskräfte ohne dauerhaft anwesende Mitarbeitende faktisch handlungsunfähig waren
Karriere/Weiterbildung
Weiterbildung selektiv statt bedarfsgerecht: Bevorzugte bekommen karrierefördernde Schulungen durch informelle Entscheidungen
Andere werden gebremst – Kritik statt Förderung, Eigeninitiative unerwünscht. Erwartung: Bleib in deiner Nische. Keine Ambitionen, kein Denken. Menschen als Nummern für Boni.
Englisch genügt nicht für Karriere (in den 2020er Jahren) hier – auch nicht für überdurchschnittliche Ingenieure
Namen werden belächelt, wenn sie nicht „deutsch oder schwäbisch genug" klingen (leider kommt es auch von die jüngeren Kollegen und Kollegin)
Gehalt/Benefits
Die Vergütung liegt – insbesondere für externe Mitarbeitende – unter dem marktüblichen Niveau im Verhältnis zu Verantwortung und Qualifikation
Meiner Beobachtung nach werden externe Mitarbeitende bei erfolgsabhängigen Prämien benachteiligt, obwohl sie zum Unternehmenserfolg beitragen
Karriere- und Entwicklungschancen (extra Geld) sind stark von Sprachkompetenz in Deutsch, und manchmal persönlicher Nähe zur Führung abhängig
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Werden primär dort vorangetrieben, wo sie sich wirtschaftlich verwerten lassen – etwa im Bereich Elektromobilität
In die ´Day to day´ Bereichen dominiert Kosteneinsparung:
Mülltrennung fand meinem Eindruck nach faktisch nicht statt, da weder entsprechende Behälter vorhanden waren noch Reinigungskräfte dafür eingeplant wurden
Regelmäßige Verschrottungsprogramme, bei denen Student-en/ -in gegen geringes Entgelt eingesetzt wurden
Kollegenzusammenhalt
Ausgeprägte Cliquen- und Abhängigkeitssysteme. Mitarbeitende, die selbst ausgegrenzt oder benachteiligt wurden, übernahmen dieses Verhalten teilweise gegenüber andere, um sich zu behaupten. Dieses Muster erschien mir strukturell verankert. Anpassung und Loyalität schienen mir fachlichen Austausch und Zusammenarbeit zu ersetzen
Es genügt meines Erachtens bereits ein einzelner Mitarbeitender mit toxischem Verhalten, um die Arbeitsatmosphäre erheblich zu belasten. Ich habe erlebt, wie solches Verhalten das Arbeitsumfeld beeinträchtigen kann. Innerhalb geschlossener Kreise wurde gelegentlich über abwesende Kollegen gesprochen – mitunter in einer „unser Team gegen euer Team"-Dynamik. Dieses Verhalten schien mir in manchen Fällen fehlende Fachkompetenz zu überspielen
Nach genossen interne Mitarbeitende besonderen Schutz. Externe verloren nach bei Konflikten ihre Übernahmechance – selbst wenn sie fachlich richtig zu liegen schienen. Diese Dynamik wirkte auf mich wie eine Blockade für neue Impulse reale Innovation
Umgang mit älteren Kollegen
Es gab sehr erfahrene und engagierte Kolleginnen und Kollegen, von denen fachlich wie menschlich viel gelernt werden konnte
Gleichzeitig, einige langjährige Mitarbeitende aktiv Neuerungen blockierten, moderne Technologien ablehnten und meinem Eindruck nach so zur Stagnation beitrugen
Vorgesetztenverhalten
Mein direkter Vorgesetzter beherrschte meiner Wahrnehmung nach grundlegende Software Tools und Arbeitsmittel des Unternehmens nicht ausreichend, was mein Vertrauen in seine fachliche Eignung beeinträchtigte
Fachlich unqualifiziert – Oberflächigen Engineering-Kenntnisse beschränkt auf Buzzwords, PAG und Ing. Software Tools nicht beherrscht
Führung mangelhaft: Ziel ist Problemvermeidung („Sauberee Tisch"), nicht Lösung
Günstlingswirtschaft bei Stellenvergabe, diskriminiert gezielt Andersdenkende bei Karrierechancen
Als ich sachliche Kritik äußerte, wirkte sich dies meiner Wahrnehmung nach negativ auf meine Position aus. Später wurden mir enge persönliche Verbindungen zwischen beteiligten Personen bekannt. Mehrere Kollegen deuteten an, dass ich mir damit intern geschadet hätte
Neue Ideen schienen mir nur aufgegriffen zu werden, wenn sie von bestimmten Personen kamen. Es fehlte meinem Eindruck nach erkennbarer Antrieb für zukunftsorientierte Entwicklungen
Blockiert Innovation aktiv, da Neuerungen seine Unfähigkeit und die seiner durch persönliche Verbindungen platzierten Schützlinge offenlegen würden- um dies auszugleichen, bleiben kompetente Kollegen überlastet
Arbeitsbedingungen
Die Arbeitsplatzausstattung ist grundsätzlich gut (Laptop und/ oder Werkstation)
Die Gebäudeinfrastruktur ist jedoch veraltet: fehlende Lüftungsmöglichkeiten, keine zu öffnenden Fenster und unzureichende Klimatisierung beeinträchtigen konzentriertes Arbeiten
Kommunikation
Die Kommunikation erschien mir hierarchisch, langsam und ineffizient
Meiner Erfahrung nach mussten Informationen müssen aktiv eingefordert werden, Zuständigkeiten werden spät geklärt, während gleichzeitig erwartet wird (z.B. unrealistische Terminplänen für SOP)
Deutsch war faktisch Pflichtsprache; englische Kommunikation ist abgewertet (in 2020+)
Gleichberechtigung
In vielen kununu Kommentaren wird mangelnde Gleichberechtigung beklagt. Meine Beobachtungen gingen jedoch häufig in eine andere Richtung
Ich habe mehrfach erlebt, dass ein paar Mitarbeitende – deutlich schneller Karriere machten als fachlich gleichwertige oder stärkere Kolleginnen und Kollegen. Später tauchte ein kleines Detail im Bild auf, das darauf hindeutete, dass der Familienname oder bestehende Familiennetzwerke (vielleicht) eine Rolle spielten, dies konnte jedoch nicht immer eindeutig festgestellt werden
Zudem beobachtete ich, dass einzelne Führungskräfte auf fachliche Hilfsanfragen nicht sachlich, sondern emotionalisiert reagierten, was meinem Eindruck nach konstruktive Zusammenarbeit erschwerte
Interne Mitarbeitende werden bedingungslos geschützt, Externe bei Konflikten aussortiert – unabhängig von Sachrichtigkeit. Cliquendenken blockiert neue Ideen und hält das Unternehmen in der Vergangenheit fest.
Interessante Aufgaben
Die Aufgaben boten grundsätzlich interessante Einblicke über den gesamten Produktlebenszyklus von die Porsche „Perspektive“
Aufgrund der Kosteneinsparungen ergab sich die Notwendigkeit (ich sah darin eine Chance), zusätzliche Projektverantwortung zu übernehmen Glücklicherweise fand ich dabei Kollegen, die mich beim Erlernen und bei der Umsetzung die PAG Prozesse und Tools zu unterstützten
Aber:
Gingen erhebliche Zeit und Energie durch stark veraltete digitale Systeme verloren
Prozesse, Softwaretools wirkten funktional auf dem Stand der frühen 1990er Jahre
Viele Abläufe waren intern weder eindeutig erklärbar noch konsistent nutzbar; manuelle Nachverfolgung, E-Mail-basierte Absicherungen und ständiges Gegenprüfen waren üblich
Die Systemlandschaft erschien unübersichtlich und wenig intuitiv
Oft war unklar, wie tief recherchiert werden musste, um vollständige und aktuelle Informationen zu erhalten
Benachrichtigungsfunktionen fehlten, und kritische Daten lagen teilweise parallel in mehreren Systemen vor, von denen häufig nicht das aktuelle genutzt wurde
Diese Inkonsistenzen gefährdeten aus meiner Sicht die Arbeitsqualität und bremsten Effizienz und Motivation