Wie werde ich meine Keyplayer los
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die Neuorientierung der Fujitsu, hin zum lokalen Business, weg von der übermächtigen Führung durch ein hoffnungslos überfordertes UK Management, ist eine tatsächliche Perspektive. Die Region hat jetzt einen glaubwürdigen, sehr erfahrenen CEO, der das Unternehmen und seinen Fokusmarkt versteht.
Das Portfolio ist bereinigt, zeitgerecht und wachstumsorientiert. Damit ist Fujitsu in CE mit einer deutlich besseren Position als die Marktbegleiter.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
HR arbeitet mehr oder werniger direkt gegen die Businessbereiche. Direkte Kommunikation findet ausschlieslich mit dem Top Management statt. Hier müssen die aktiven Player dringend ausgetauscht werden.
Das wird ein harter Einschnitt, der aber deutlich leichter zu verkraften sein wird, als der zunehmende Weggang der Mitarbeiter, die den Unternehmenserfolg erarbeiten.
Verbesserungsvorschläge
Der Bereich HR muss dazu befähigt werden, aktiv mit dem lokalen Teams und den Mitarbeitern zu arbeiten. Die Diven Attitüde, der einzelnen Business Partnerinnen, die durch das männliche Executive Management geduldet und gedeckt wird, schadet dem Unternehmen nachhaltig!
Die Bodenhaftung der HR ist seit geraumer Zeit verlorengegangen. Das quittieren die wertvollsten Assets der Fujitsu mit dem Weggang.
Ich sehe momentan nicht, dass die Busienss Bereiche in der Lage sind, Keyplayer schnell genug einzustellen, um allein die Fluktuation auszugleichen.
Arbeitsatmosphäre
Einzelne Teams und Bereiche funktionieren in sich relativ gut. Sehr abhängig von einzelnen Charaktären und dem Zusammenspiel mit der direkten Führungskraft.
Im generellen Zusammenspiel der Bereiche dominiert eine agressive Abgrenzung, bedingt durch den vorherrschenden Ressourcenmangel in nahezu jedem kritischen Fachbereich.
Allen gemeinsam ist ein grunsätzliches Nichtfunktionieren der Personalentwicklung bedingt durch eine katastrophale HR Arbeit.
HR Business Partner interpretieren ihre Rolle als dem Business übergeordnete Genehmigungsinstanz.
Kollegenzusammenhalt
Teams und Bereiche entwickeln je nach Dauer der Zusammenarbeit, gute interne Zusammenarbeit. Man kann deutlich den Einfluß der im Abstand von 6 Monaten erfolgenden, regelmäßigen Umorganisationen wahrnehmen.
Work-Life-Balance
Der Ressourcenmangel in nahezu jedem Bereich, führt zu direkter Überlastung, vor allem bei Leistungsträgern. Kompensation jeglicher Art findet nicht statt. In folge dessen, grenzen sich Mitarbeiter aktiv selbst ab. Die berühmte Extra Meile ist damit Geschichte.
Vorgesetztenverhalten
Das Vorgesetztenverhalten ist individuell geprägt. Die Managementkultur wird sehr stark vom Executive Level geprägt, das lediglich "challenged" und reviewt und verschwindend wenig aktiven Beitrag zum Business leistet.
Interessante Aufgaben
Die Vielfalt und Komplexität der Aufgaben ist beeindruckend. Darin liegt das Potenzial einer Fujitsu in Europa.
Verstünde man, wie man Talents an sich bindet und sie weiterentwickelt, statt sie durch Haarsträubende Rollenzuordnungs-Exercises zu frustrieren, läge hier tatsächlich eine riesige Wachstumschance.
Gleichberechtigung
In einigen Bereichen wird tatsächlich an Diversity und Gleichberechtigung gearbeitet. Ich würde mir wünschen, dass das Unternehmen davon Kenntnis nimmt und diese aktiv unterstützt.
Gehalt/Sozialleistungen
Nach der Umsetzung des ERA Konzepts und des in sich unstimmigen FRF Models, wähnt sich HR in der Position, Mitarbeitern Rollen zuzuordnen und damit aktiv Gehaltsreduktion zu betreiben. Häufig geschieht das ohne Zustimmung des direkten Managements.
Hier ist jeder gefordert sich gegen möglicherweise fehlerhafte Zuordnung zur Wehr zu setzen.
Karriere/Weiterbildung
Mitarbeiterförderung findet ausserhalb der lokalen Abteilungen nicht statt. Der damit beauftragte HR Bereich, People Development hat keinerlei Kompetenz. Hier liegt eine der wesentlichen Ursachen, für die andauernde Abwanderung junger Potenzialträger, zu Konkurenzunternehmen.
Weiterbildung oder Karriereentwicklung erkämpen sich einzelne Mitarbeiter häufig gemeinsam mit ihrer direkten Führungskraft.