Gharieni 

Group 

GmbH

Unternehmenskultur

Aus meiner Sicht war die Arbeitsatmosphäre dauerhaft von hohem Leistungs- und Zeitdruck geprägt. Einige Leistungsträger arbeiteten phasenweise an ihrer Belastungsgrenze, da der Unternehmenserfolg wesentlich von wenigen Schlüsselpersonen getragen wurde. Die Anwesenheit des CEO beeinflusste zudem das Arbeitsklima: In seiner Abwesenheit nahm ich eine konstruktivere Fehlerkultur wahr, während bei seiner Anwesenheit häufiger nach Verantwortlichen gesucht wurde und „Fingerpointing“ die offene Kommunikation erschwerte. Die Führungskräfte bemühten sich, Zuversicht und Motivation zu vermitteln, während der CEO wiederholt eine unmittelbar drohende Insolvenz kommunizierte. Dies stand für mich im Widerspruch zur späteren Bezeichnung als Rekordjahr. Insgesamt hätte ich mir eine konsistentere, transparentere Kommunikation, mehr gemeinsame Lösungsfindung und eine offenere Fehlerkultur gewünscht, um Leistungsträger zu entlasten und qualifizierte Mitarbeiter langfristig zu binden.

Die Kommunikation innerhalb und zwischen den Abteilungen hatte sich weiterentwickelt, wies jedoch weiterhin Potenzial bei Abstimmung und zeitnaher Informationsweitergabe auf. Hoher Leistungs- und Zeitdruck belastete die Mitarbeitenden und führte vereinzelt zu angespannten Auseinandersetzungen, die durch Führungskräfte moderiert werden mussten. Trotz des Anspruchs des CEO auf Transparenz blieben Entscheidungen teilweise länger offen, wodurch eigenständige Entscheidungen und späterer zusätzlicher Abstimmungsbedarf entstanden. Strategische Entscheidungen wurden nicht immer ausreichend weitergegeben, was ein einheitliches Verständnis der Ausrichtung erschwerte. Wiederholte Änderungen von Entscheidungen und uneinheitliche Kommunikation führten zu Missverständnissen, Korrektur- und Koordinationsaufwand. Hilfreich wären klarere Verantwortlichkeiten, konsequentere Kommunikation strategischer Entscheidungen und eine verlässlichere Vermittlung der Unternehmensausrichtung gewesen.

Trotz vorhandener Reibungspunkte waren es aus meiner Sicht vor allem die Mitarbeitenden und der starke Zusammenhalt, die wesentlich zum Unternehmenserfolg beitrugen. Leistungsstarke und engagierte Beschäftigte ermöglichten es wiederholt, ambitionierte Ziele unter anspruchsvollen Bedingungen zu erreichen. Gleichzeitig prägten hoher kurzfristiger Handlungsdruck, fehlendes Material, wechselnde Prioritäten sowie Anpassungen bei Komponenten und Lieferterminen den Alltag. Dadurch war die Führung stark mit der Stabilisierung des Tagesgeschäfts gebunden, während für vorausschauende Planung, Weiterentwicklung und nachhaltige Prozessoptimierung wenig Spielraum blieb. Eine stärkere Fokussierung auf belastbare Planung, stabile Prozesse und die Beseitigung wiederkehrender Ursachen hätte Führungskräfte und Mitarbeitende entlastet. Das vorhandene Engagement bot dafür eine gute Grundlage.

Aus meiner Sicht herrscht eher eine Work-Balance als eine ausgewogene Work-Life-Balance. Nachvollziehbar ist, dass ein CEO als stark mit dem Unternehmen verbundenes Lebenswerk hohe Einsatzbereitschaft zeigt. Problematisch wird es, wenn diese Haltung auf Beschäftigte übertragen wird: Überstunden, zusätzliche Aufgaben und Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit werden besonders für Führungskräfte zunehmend selbstverständlich.

Viele Führungskräfte leisten aufgrund ihrer Identifikation freiwillig Mehrarbeit. Diese sollte als besondere Leistung und Mehrwert anerkannt werden. Wird sie jedoch als selbstverständlich erwartet, entsteht aus freiwilligem Engagement schleichend eine unausgesprochene Verpflichtung.

Auch flexible Arbeitszeiten und mobile Arbeit werden aus meiner Sicht nicht einheitlich, sondern teilweise selektiv gehandhabt. Dies kann die intrinsische Motivation nachhaltig schwächen und zu einer „Dienst nach Vorschrift“-Mentalität führen. Daher sollte klar zwischen vertraglicher Arbeitsleistung und freiwilligem Engagement unterschieden werden. Flexibilität und Mehrleistung müssen als freiwilliger Beitrag anerkannt werden.

Das Vorgesetztenverhalten war stark von Abteilung und Führungskraft abhängig. Einige aus Fachpositionen aufgestiegene Führungskräfte waren zunächst nicht ausreichend auf die neuen Anforderungen vorbereitet, zeigten jedoch hohes Engagement und in den vergangenen fünf Jahren deutliche Weiterentwicklung. Entwicklungsansätze waren positiv, hätten aber systematischer erfolgen können. Auf höheren Führungsebenen fehlten teils Verständnis für moderne Führung, bereichsübergreifende Zusammenarbeit, Eigenständigkeit und konstruktiver Widerspruch. Das Verhalten des CEO wurde als verbesserungswürdig erlebt, insbesondere aufgrund von Misstrauen, impulsiver Kommunikation, verkürzter Informationsaufnahme und teils situationsabhängiger Verbindlichkeit. Sachlichere, faktenbasierte Kommunikation sowie konsequentere Führungskräfteentwicklung hätten Vertrauen, Zusammenarbeit und strategische Führung stärken können.

Aus meiner Sicht befand sich das Unternehmen während meiner Tätigkeit in einer spannenden Transformationsphase: Aus einem Kleinunternehmen entwickelte es sich zunehmend zu einem mittelständisch geprägten Betrieb. Besonders hervorzuheben waren die Produkte und die Innovationskraft, die eine interessante Positionierung im Nischenmarkt für SPA- und Wellnessprodukte ermöglichten. Das Wachstum brachte anspruchsvolle Aufgaben zur zukünftigen Ausrichtung und Weiterentwicklung mit sich und bot Mitarbeitenden Gestaltungsspielraum. Positiv empfand ich die wenig ausgeprägten starren Zuständigkeiten, die Einblicke in verschiedene Themenfelder und einen abwechslungsreichen Arbeitsalltag ermöglichten. Gleichzeitig sah ich Potenzial für eine weitere Professionalisierung: Mit zunehmender Größe wären stärker systematisierte Abläufe und klarere Zuständigkeiten sinnvoll gewesen. Insgesamt erlebte ich die Entwicklung als dynamisch und fachlich interessant, geprägt von Nischenfokus, Produktinnovation und unternehmerischem Gestaltungsspielraum.