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Unternehmenskultur

In dieser Firma schien die Besetzung von Stellen nach dem Prinzip "Wer ist gerade verfügbar?" statt "Wer ist für diese Aufgabe qualifiziert?" zu erfolgen. Personen wurden regelmäßig in Positionen gedrängt, für die ihnen die notwendigen fachlichen Kompetenzen fehlten. Dies führte zu zahlreichen Problemen, die das gesamte Unternehmen beeinträchtigten.

Kollegen kämpften mit Aufgabenbereichen, in denen sie sich nicht auskannten, was zu Fehlern, Verzögerungen und ineffizienten Arbeitsprozessen führte. Die Qualität der Arbeit litt erheblich, und das Gesamtergebnis war alles andere als optimal. Es mangelte an einer soliden Einarbeitungsstrategie oder Unterstützung durch Fachkräfte, was den Eindruck erweckte, dass die Unternehmensführung wenig Interesse an einer echten Mitarbeiterentwicklung hatte.

Diese Praxis, Personen ohne entsprechende Qualifikationen einzusetzen, kostete nicht nur das Unternehmen Zeit und Geld, sondern untergrub auch das Vertrauen und die Moral der Belegschaft. Es war ein Teufelskreis aus unzureichender Vorbereitung und unerfülltem Potential, der die Effektivität und Zufriedenheit am Arbeitsplatz deutlich dämpfte.

Wichtige Prozess-Dokumente verschwinden im Bermuda-Dreieck des firmeneigenen Wiki.

Jour Fixe Termine waren in dieser Firma ein Paradebeispiel für Ineffizienz und Zeitverschwendung. Stunden wurden damit zugebracht, belangloses Gerede anzuhören, während echte Probleme und Entscheidungen auf die lange Bank geschoben wurden. Anstatt konkrete Tagesordnungspunkte abzuarbeiten, verstrickten wir uns in endlose Debatten über nebensächliche Details, ohne je einen Konsens zu finden.

Hinzu kam die Einführung von neuen Hierarchieebenen, bei denen niemand so recht wusste, wofür sie eigentlich da waren. Neue Positionen wurden geschaffen, doch an einer klaren Kommunikation, was diese Veränderungen für unsere tägliche Arbeit bedeuteten, mangelte es gewaltig. Kompetenzen und Berechtigungen blieben ein Rätsel, und anstelle von Transparenz und Struktur schuf dies zusätzliche Verwirrung und Frust im Team.

Es fühlte sich an, als würde man in einem Boot sitzen, das ziellos im Kreis fährt, während die Mannschaft mit tauben Ohren zur sinnlosen Musik des Kapitäns rudert. Teilnahme an diesen Treffen? Eher ein Akt der Selbstgeißelung als eine Investition in die gemeinsame Arbeit.

In Augenblicken, in denen man klare Anweisungen und konstruktives Feedback erwartet hätte, wurden schwammige Anforderungen und widersprüchliche Anweisungen erteilt, die mehr Verwirrung stifteten als alles andere.
Als Angestellter fühlte man sich nicht wertgeschätzt, sondern lediglich als austauschbare Ressource behandelt, die man ohne Bedenken überlasten und unter Druck setzen konnte. Effektive Führung sieht anders aus. Es war ein Szenario, in dem das Potential und die Motivation jedes Einzelnen systematisch untergraben wurden.

Es herrschte ein spürbarer Mangel an strategischer Ausrichtung; es gab keinen klaren roten Faden, keine greifbaren Ziele, die es zu erreichen galt.

Dennoch wurden Forderungen gestellt, oftmals ohne nachzuvollziehen, wie diese überhaupt in das scheinbar willkürliche operative Geschäft passten. Das Gefühl, dass die eigene Arbeit weder wertgeschätzt noch zielführend war, wurde zu einem ständigen Begleiter. In einer Umgebung, die von Potential und Möglichkeit hätte strotzen können, war es letztendlich die lähmende Langeweile und Orientierungslosigkeit, die den Alltag bestimmte.

Es war mal deutlich besser. Das Problem ist die Fluktuation und viele Veränderungen durch (interne) Wechsel als auch grundsätzlich in der Struktur. Dadurch ist die Arbeitsbelastung höher als vorher. Abgänge auf Grund von schlechtem Personalmanagement führen aus meiner Sicht zu steigender Unzufriedenheit mit der Geschäftsleitung und generell mit dem Unternehmen.

Es gibt regelmäßige Meetings (Teambesprechungen, Runden im gesamten Unternehmen), bei denen über aktuelle Themen informiert wird. Es wird sich bemüht.
Die Kommunikation mit/über Personalentscheidungen (gute wie schlechte) ist ein Problem.