Gute Rahmenbedingungen, schwierige Führungsstrukturen
Gut am Arbeitgeber finde ich
Kollegenzusammenhalt
Teil der IGBCE
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
- Indischer Führungs-& Arbeitsstil
- firmenexterne Abteilungsleiter
- Firmenpolitische Ränkespiele
- spiel mit befristeten Verträgen'
- extrem hohe Personalfluktuation
Verbesserungsvorschläge
- Geeignete Führungskräfte auf höheren Ebenen (ab Head-of-Level) auswählen und entwickeln, insbesondere mit Fokus auf soziale Kompetenz, Führungsverhalten und Mitarbeiterorientierung.
- Führungspositionen auf Head-of-Ebene möglichst mit intern erfahrenen Personen besetzen, die das Unternehmen, die Prozesse und die Kultur bereits kennen.
- Regelmäßige jährliche Mitarbeiter- und Evaluationsgespräche einführen – inklusive transparenter, nachvollziehbarer und SMART formulierter Zielvereinbarungen.
- Klare Entwicklungsperspektiven und Erwartungen schaffen, damit Mitarbeitende wissen, woran sie sind und wie sie sich weiterentwickeln können.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre ist insgesamt wenig strukturiert und häufig von Hektik sowie kurzfristigen Änderungen geprägt. Tages- und Wochenziele werden zwar in Meetings gemeinsam abgestimmt, im weiteren Tagesverlauf jedoch regelmäßig durch die Führungsebene geändert oder wieder verworfen. Dadurch fällt eine verlässliche Planung der eigenen Arbeit schwer.
Zusätzliche Aufgaben werden regelmäßig übertragen. Möchte man diese offiziell in der eigenen Stellenbeschreibung oder im Aufgabenbereich dokumentieren lassen, stößt man auf deutlichen Widerstand. Statt einer transparenten Anpassung wird in Gesprächen mit Abteilungsleitung, Teamleitung und Personalabteilung spürbarer Druck aufgebaut, die zusätzlichen Verantwortlichkeiten ohne entsprechende vertragliche oder organisatorische Anpassung zu übernehmen.
Image
Die Belegschaft hält ihre Firma für einen Zirkus oder Realsatire.
Dies ist in 99% der Fälle auf das unterirdische Verhalten der Abteilungsleiter gegenüber ihrer Mitarbeiter und höher zurückzuführen.
Work-Life-Balance
Positiv hervorzuheben sind die Möglichkeit, bei einer Vollzeitstelle einen Homeoffice-Tag pro Woche zu nutzen, sowie die vorhandene Gleitzeitregelung und das Stundenkonto.
Kritisch wird jedoch die unterschiedliche Behandlung von Beschäftigtengruppen wahrgenommen. Während interne Mitarbeitende auf einen Homeoffice-Tag pro Woche begrenzt sind, können externe Mitarbeitende bzw. Freelancer nach Wahrnehmung vieler Kolleginnen und Kollegen deutlich flexibler im Homeoffice arbeiten. Diese Ungleichbehandlung sorgt für Unzufriedenheit und wird als wenig nachvollziehbar empfunden.
Zudem besteht der Eindruck, dass die Homeoffice-Regelung jederzeit durch die jeweilige Führungskraft eingeschränkt oder entzogen werden kann. So wurde zu Beginn eines Jahres einem gesamten Team mit rund 16 Mitarbeitenden das Homeoffice mit der Begründung gestrichen, die Motivation steigern zu wollen. Gleichzeitig erhöhte die verantwortliche Führungskraft ihre eigene Homeoffice-Nutzung von einem auf zwei Tage pro Woche. Dieses Vorgehen wurde von vielen Mitarbeitenden als widersprüchlich empfunden und hat das Vertrauen in eine faire und einheitliche Führung nachhaltig beeinträchtigt.
Karriere/Weiterbildung
Die Einarbeitung erfolgt häufig nach dem Prinzip „ins kalte Wasser werfen“. Ein strukturierter Einarbeitungsplan oder ein fester Mentor fehlen oftmals. Statt einer gezielten Einführung besteht die Einarbeitung größtenteils aus dem eigenständigen Durcharbeiten interner SOPs.
Weiterbildung beschränkt sich für viele Mitarbeitende nach Wahrnehmung der Belegschaft hauptsächlich auf das Lesen von SOPs. Zudem fehlen regelmäßige, dokumentierte Mitarbeitergespräche zur Zielvereinbarung und Entwicklung, wodurch oft unklar bleibt, welche Erwartungen bestehen und welche Perspektiven vorhanden sind.
Kollegenzusammenhalt
Sehr großer Zusammenhalt vorhanden.
Vorgesetztenverhalten
Die meisten direkten Vorgesetzten auf Teamlead-Ebene sind hiervon ausdrücklich auszunehmen. Sie bemühen sich häufig, ihr Team zu unterstützen, Belastungen abzufangen und gegenüber höheren Führungsebenen zu vertreten.
Auf höheren Führungsebenen wird nach außen häufig ein offener, zugänglicher und vertrauensvoller Eindruck vermittelt. Im Arbeitsalltag entspricht die gelebte Führungskultur diesem Bild jedoch nicht immer.
Kritisches Feedback wird nach meiner Erfahrung selten direkt und konstruktiv angesprochen. Statt gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitenden Lösungen zu suchen oder konkrete Erwartungen zu formulieren, entsteht teilweise der Eindruck, dass Kritik eher indirekt weitergegeben wird. So erfährt man beispielsweise über den Flurfunk, welcher Kollege diese Woche der„Stümperer“ ist und seine Arbeit abwertend kommentiert wird, anstatt dass ein offenes Gespräch mit der betroffenen Person geführt wird.
Auch bei privaten Situationen von Mitarbeitenden – beispielsweise einer Schwangerschaft – habe ich erlebt, dass hinter dem Rücken der Betroffenen darüber gesprochen wurde. Ein solches Verhalten empfinde ich als unprofessionell und nicht vereinbar mit einer v
Arbeitsbedingungen
Überwiegend als Großraumbüro (10-30 Personen)
-> schwer zu konzentrieren
-> HomeOffice möglichkeit macht dies erträglicher
Persönliche Büroausstattung ist gut
Kommunikation
Die Kommunikation unter den Kolleginnen und Kollegen ist insgesamt gut und von gegenseitiger Unterstützung geprägt.
Verbesserungsbedarf besteht hingegen bei der Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Insbesondere die Teamleads sind häufig nur eingeschränkt erreichbar oder können Informationen nicht zeitnah weitergeben, da sie selbst stark mit operativen Aufgaben ausgelastet sind.
Auf höherer Führungsebene entsteht zudem der Eindruck, dass interne politische Interessen und informelle Gespräche teilweise wichtiger sind als eine offene und transparente Kommunikation. Gleichzeitig wird der sogenannte „Flurfunk“ kritisiert, obwohl das Verhalten einzelner Führungskräfte nach Wahrnehmung vieler Mitarbeitender selbst zu Spekulationen und Gerüchten beiträgt.
Gehalt/Benefits
- Anbindung an den IGBCE-Tarifvertrag mit entsprechenden tariflichen Leistungen.
- Zusätzlicher Jahresbonus für Mitarbeitende, die länger als ein Jahr im Unternehmen tätig sind.
- Die Höhe des Bonus ist nicht transparent nachvollziehbar und scheint nicht klar an die individuelle Leistung gekoppelt zu sein.
- Die Bewertung bzw. Vergabe des Bonus hängt nach Wahrnehmung der Mitarbeitenden stark von der Einschätzung der jeweiligen Führungskraft (im Qualitätsfall vom Abteilungsleiter) ab.
- Es fehlt an klaren und einheitlichen Kriterien, anhand derer die Bonusvergabe objektiv bewertet werden kann.