Tolle Menschen und Produkte, aber zu viele Bremsklötze
Gut am Arbeitgeber finde ich
Es gibt sehr gute Vorgesetzte und motivierte Mitarbeiter, die sich engagiert einbringen und tolle Produkte entwickeln. Es gibt viele Menschen im Unternehmen, die wirklich etwas bewegen wollen, Verantwortung übernehmen und gemeinsam etwas erreichen möchten. Mit diesen Menschen macht die Zusammenarbeit großen Spaß und zeigt, welches Potenzial im Unternehmen steckt.
Leider gibt es auch Mitarbeiter und Führungskräfte, die Veränderungen und Fortschritt aktiv behindern. Das ist besonders frustrierend für diejenigen, die etwas bewegen wollen, da dadurch viel Energie und Zeit verloren gehen. Hier wäre mehr Konsequenz im Umgang mit blockierendem Verhalten wünschenswert, damit Engagement, Eigeninitiative und echte Ergebnisse stärker gefördert werden.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
- Weniger Reporting und Planung, mehr Pragmatismus und Umsetzung: Der Aufwand für Reporting, Planung und Präsentationen steht häufig in keinem angemessenen Verhältnis zum tatsächlichen Nutzen. Es wird mehr geplant, abgestimmt und berichtet als umgesetzt. Statt sich in immer neuen Konzepten, detaillierten Planungen und aufwendigen Präsentationen zu verlieren, sollte der Fokus stärker auf pragmatischen Lösungen und konkreten Ergebnissen liegen. Nicht alles muss bis ins letzte Detail durchdacht, abgestimmt und präsentiert werden, bevor man ins Handeln kommt. Es braucht mehr Vertrauen in die Mitarbeiter und Führungskräfte, kürzere Entscheidungswege und den Mut, Dinge einfach auszuprobieren und umzusetzen. Am Ende zählt nicht, wie gut etwas geplant und präsentiert wurde, sondern was tatsächlich erreicht wurde.
Verbesserungsvorschläge
- Walk the Talk: Das Upper und Top Management sollte die kommunizierten Werte und Erwartungen konsequent selbst vorleben und Worten auch Taten folgen lassen.
- Konsequenter Umgang mit Verhinderern: Es sollte weniger Toleranz gegenüber Verhaltensweisen geben, die Entscheidungen und Fortschritt systematisch blockieren. Die dadurch entstehenden Verzögerungen bremsen die gesamte Organisation erheblich aus.
- Weniger Programme, mehr Umsetzung: Bestehende Konzepte und Initiativen sollten regelmäßig hinterfragt, priorisiert und auch konsequent eingestellt werden, wenn sie keinen ausreichenden Mehrwert bieten. Statt ständig neue Programme einzuführen, sollte der Fokus auf wenigen, klaren Prioritäten und deren konsequenter Umsetzung liegen. Weniger ist oftmals mehr – insbesondere, wenn Konzepte nicht nur auf PowerPoint existieren, sondern im Arbeitsalltag tatsächlich gelebt werden.
- Weniger Leistungsschau, mehr ehrliche Problemlösung: Statt den Fokus auf Erfolgspräsentationen und positive Reportings zu legen, sollten sich Upper und Top Management stärker dafür interessieren, was nicht gut läuft, warum Probleme entstehen und wie sie gelöst werden können. Ich habe häufig den Eindruck, dass Schwierigkeiten eher verborgen oder beschönigt werden, aus Sorge, dadurch schlecht dazustehen. Das verhindert eine offene Fehler- und Lernkultur und erschwert es, Probleme rechtzeitig anzugehen. Entscheidend sollte nicht sein, wer gut dasteht, sondern wie gemeinsam Lösungen gefunden und Verbesserungen erreicht werden. Dafür braucht es mehr Offenheit, weniger Schuldzuweisungen und ein Management, das Probleme nicht nur zur Kenntnis nimmt, sondern aktiv bei deren Lösung unterstützt.
Arbeitsatmosphäre
Es gibt zahlreiche Konflikte zwischen verschiedenen Abteilungen, die teilweise durch das obere Management selbst befeuert werden. Das Top-Management greift jedoch nicht konsequent ein, um diese Konflikte nachhaltig zu lösen. Dabei geht es häufig weniger um sachliche oder inhaltliche Differenzen als vielmehr um persönliche Befindlichkeiten und Interessen.
Da diese Konflikte auf höchster Ebene weder adressiert noch gelöst werden, werden sie an die darunterliegenden Führungsebenen weitergegeben, wo eine nachhaltige Lösung aufgrund der strukturellen Ursachen kaum möglich ist. Auch wenn die Probleme direkt beim Top-Management angesprochen und konkrete Unterstützung eingefordert wird, bleiben notwendige Maßnahmen häufig aus. Unangenehme Themen werden eher ignoriert als aktiv angegangen.
Die Folgen sind eine spürbar belastete Arbeitsatmosphäre und eine ausgeprägte Misstrauenskultur zwischen den Abteilungen. Anstatt gemeinsam an Lösungen zu arbeiten, werden Konflikte aufrechterhalten und die Zusammenarbeit erschwert. Hier fehlt es an konsequenter Führung, Verantwortungsübernahme und einer offenen Konfliktkultur auf oberster Ebene.
Work-Life-Balance
Die Arbeitsbelastung ist insbesondere auf Managementebene hoch. Ein erheblicher Teil der Arbeitszeit fließt in Reporting, Präsentationen und die Aufbereitung von Informationen, um das Top Management abzuholen und von Themen oder Entscheidungen zu überzeugen. Dieser Aufwand ist zeitintensiv, schafft jedoch nicht zwangsläufig einen entsprechenden Mehrwert für die tatsächliche Umsetzung.
Dadurch bleibt zu wenig Zeit für die eigentlichen Führungsaufgaben, die operative Arbeit und die Umsetzung von Maßnahmen. In Kombination mit zahlreichen parallelen Initiativen, langwierigen Entscheidungsprozessen und umfangreichen Abstimmungsschleifen führt dies zu einer hohen Arbeitsbelastung.
Es wäre wünschenswert, den Reporting- und Präsentationsaufwand deutlich zu reduzieren, Entscheidungen pragmatischer zu treffen und den Fokus stärker auf Ergebnisse und Umsetzung statt auf deren Präsentation zu legen.
Kollegenzusammenhalt
Der ist innerhalb von unserer Abteilung sehr gut. Über die Abteilungsgrenzen hinaus - insbesondere in der IT - allerdings nicht vorhanden.
Vorgesetztenverhalten
Mein Vorgesetzter ist fair, transparent und zuverlässig.
Allerdings kann selbst er die Abteilungskonflikte nicht lösen.
Kommunikation
Es wird viel und regelmäßig kommuniziert, beispielsweise in Company-, Ressort- und Abteilungs-AHMs sowie in Teammeetings. Gleichzeitig werden laufend neue, zusätzliche Konzepte und Programme eingeführt, ohne bestehende Initiativen konsequent zu beenden. Dadurch wird es zunehmend schwieriger, den Überblick zu behalten, Prioritäten zu setzen und die Vielzahl an Initiativen klar und zielgerichtet zu vermitteln.
Kritisch sehe ich, dass viele dieser Konzepte vor allem auf PowerPoint-Folien und in Form von Slogans existieren, während die konsequente Umsetzung im Arbeitsalltag häufig zu kurz kommt. Programme wie „Spirit“ werden vom Top-Management zudem nicht immer glaubwürdig und konsequent vorgelebt.
Ein weiteres Problem ist die gelebte Entscheidungskultur. Entscheidungen, die sinnvollerweise auf der niedrigstmöglichen Ebene getroffen werden sollten, werden häufig aufwendig hinterfragt und bis ins kleinste Detail zerlegt. Da viele Beteiligte mitreden und überzeugt werden müssen, werden Entscheidungsprozesse unnötig langwierig und ermüdend. Teilweise beanspruchen die Diskussion, Abstimmung und Kommunikation einer Entscheidung deutlich mehr Zeit und Energie als ihre eigentliche Umsetzung