Zwischen Anspruch und Realität klafft eine große Lücke
Gut am Arbeitgeber finde ich
- Kollegialer Zusammenhalt – gerade in schwierigen Phasen
- Sinnvolle Aufgaben mit gesellschaftlichem Mehrwert, insbesondere im öffentlichen IT-Umfeld
- Flexible Arbeitszeitmodelle wie Gleitzeit und Homeoffice
- Möglichkeit, mit Eigeninitiative tatsächlich etwas zu bewegen (wenn auch sehr mühsam)
- Betriebsrat als aktive Interessenvertretung
- gutes Gehalt
- Teilweise moderne technische Ausstattung
- Erste Schritte hin zu besserer Klimatisierung am Hauptstandort
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
- Führungskultur geprägt von Intransparenz, fehlender Verbindlichkeit und fehlender Wertschätzung
- Entscheidungen werden oft politisch oder nach Sympathie („Nasenfaktor“) getroffen, nicht nach Leistung
- Mitarbeitendengespräche oberflächlich, Versprechen werden häufig nicht eingehalten
- Digitalisierung wird zwar betont, scheitert aber an Umsetzung und Konsequenz – Papierprozesse sind weiterhin Standard
- Weiterbildung abhängig von Führungskraft, kein strategischer Ansatz – erworbenes Wissen bleibt oft ungenutzt
- Ungleichbehandlung bei technischer Ausstattung, Büroausstattung und Arbeitsbedingungen
- Kaum ernsthafte Maßnahmen im Bereich Gesundheitsmanagement
- Ältere Kolleg:innen werden nicht strategisch eingebunden
- Hohe Belastung für engagierte Mitarbeitende, während andere im „Komfortmodus“ belohnt werden
- Probleme werden lieber ausgesessen oder unter den Teppich gekehrt statt offen angesprochen
Verbesserungsvorschläge
- Verbindliche und ernst gemeinte Mitarbeitendengespräche etablieren – mit klaren Zielen, Nachverfolgung und ehrlichem Austausch
- Führungskräfte in sozialer Kompetenz und wertschätzender Kommunikation schulen – und an verbindliche Standards binden
- Weiterbildung strategisch planen, fair zugänglich machen und deren Anwendung im Arbeitsalltag sicherstellen
- Projektarbeit konsequent zu Ende führen – statt nur anzustoßen und im Sande verlaufen zu lassen
- Digitalisierung ernsthaft und durchgängig umsetzen – inklusive medienbruchfreier Prozesse
- Eine transparente, nachvollziehbare Gehaltsstruktur einführen und leistungsgerecht anwenden
- Büroausstattung und Arbeitsbedingungen standort- und hierarchieübergreifend angleichen
- BGM-Maßnahmen aktiv gestalten, statt sie völlig zu vernachlässigen
- Gleichbehandlung fördern – Nasenpolitik und ungerechtfertigte Bevorzugungen abbauen
- Die Unternehmenskultur von echter Transparenz, Verlässlichkeit und Verantwortungsübernahme prägen – statt Probleme unter den Teppich zu kehren
Arbeitsatmosphäre
Die Atmosphäre in meinem Team war größtenteils positiv. Wir haben uns gegenseitig unterstützt, was den Arbeitsalltag oft erleichtert hat. Insgesamt wurde die Stimmung jedoch durch politische Abhängigkeiten und fehlende Entscheidungsfreude auf Führungsebene getrübt.
Image
Das öffentliche Image der ITC war eher schwach ausgeprägt – selbst in der Region kannten viele das Unternehmen nicht oder nur oberflächlich. Intern wich der Anspruch eines modernen, leistungsfähigen IT-Dienstleisters oft deutlich von der gelebten Realität ab. Viele Mitarbeitende nahmen das Unternehmen als schwerfällig, politisch geprägt und wenig verlässlich wahr. Besonders frustrierend war, dass intern viel über Veränderung und Fortschritt gesprochen wurde, davon aber wenig spürbar ankam. Der Eindruck verstärkte sich, dass nach außen ein positives Bild gezeichnet werden sollte, während strukturelle Probleme und Führungsdefizite lieber unter den Teppich gekehrt wurden. Wer lange genug dabei war, wusste meist: Zwischen Anspruch und Wirklichkeit klaffte eine große Lücke.
Work-Life-Balance
Dank Gleitzeit und Homeoffice ließ sich der Job grundsätzlich gut mit dem Privatleben vereinbaren. Gleichzeitig führte eine hohe Arbeitslast und die unklare Priorisierung durch die Führung oft zu Stress und Mehrbelastung. Besonders engagierte Mitarbeitende wurden dabei gnadenlos überlastet und regelrecht verbrannt – ohne echte Anerkennung oder Entlastung. Im Gegensatz dazu erhielten einige Kolleg:innen, die sich im beruflichen „Comfort-Modus“ eingerichtet hatten, sogar noch Gehaltsanpassungen – ein demotivierender und ungerechter Zustand.
Karriere/Weiterbildung
Weiterbildungen mussten meist eigeninitiativ eingefordert werden. Eine gezielte Förderung oder strategische Karriereplanung gab es nicht. Ob Entwicklungsmöglichkeiten bestanden, hing stark von der jeweiligen Führungskraft ab. Während manche Teams regelmäßig geschult wurden, blieb Weiterbildung in anderen Bereichen völlig aus. Ein echtes Konzept – gerade im Kontext der Digitalisierung – war nicht erkennbar. Hinzu kam, dass neu erlerntes Wissen selten praktisch angewendet wurde, etwa in Projekten. So wirkte Weiterbildung oft wie ein Alibi, statt echten Fortschritt zu ermöglichen.
Gehalt/Benefits
Das Gehalt lag – gemessen an Sachsen-Anhalt – im mittleren bis oberen Branchendurchschnitt. Eine transparente Gehaltsstruktur oder nachvollziehbare Kriterien für Gehaltserhöhungen gab es jedoch nicht. Auch regelmäßige Entwicklungsgespräche fanden nicht im Sinne echter Personalentwicklung statt. Mitarbeitendengespräche wurden häufig eher schnell „abgewickelt“, ohne dass wirklich auf individuelle Anliegen eingegangen wurde. Viele Führungskräfte nahmen sich kaum Zeit, die Gespräche wirkten oft wie eine bloße Pflichtübung – ein Mittel zum Zweck, statt eine ernsthafte Chance zur Weiterentwicklung.
Ziele wurden entweder gar nicht klar definiert oder so formuliert, dass sie kaum erreichbar waren – insbesondere, wenn deren Umsetzung von anderen Abteilungen abhängig war. Zudem wurden in den Gesprächen viele Versprechungen gemacht, die später nicht eingehalten wurden. Gesprächsprotokolle blieben oft vage oder schwammig formuliert, sodass im Nachhinein kaum nachvollziehbar war, was tatsächlich vereinbart wurde.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Es gab vereinzelt soziale Initiativen, etwa zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Ein umfassendes Umwelt- oder Nachhaltigkeitskonzept war jedoch weder sichtbar noch spürbar – trotz des öffentlichen Auftrags. Zwar existierten schriftliche Regelungen, diese wurden jedoch in der Praxis selten gelebt. Besonders im Bereich Digitalisierung versagte man an vielen Stellen: Prozesse, die papierlos sein sollten, scheiterten häufig, und es war keine Seltenheit, dass Dokumente erst ausgedruckt, händisch unterschrieben und dann wieder eingescannt werden mussten. Die Papierlast war entsprechend hoch – ein klarer Widerspruch zum Anspruch eines modernen IT-Unternehmens.
Auch der Bereich des Betriebliches Gesundheitsmanagement ist ausbaufähig. Es fehlten systematische Maßnahmen zur Gesundheitsförderung, Stressprävention oder ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung.
Kollegenzusammenhalt
Der Zusammenhalt unter den Kolleg:innen war ein großer Pluspunkt. Besonders in stressigen Phasen konnte man sich aufeinander verlassen. Die Zusammenarbeit auf Augenhöhe hat vieles kompensiert, was strukturell und kulturell auf Führungsebene gefehlt hat. Ein echtes „Wir-Gefühl“ entstand vor allem im Kollegenkreis – von einem echten Zusammenspiel mit der Führung war jedoch keine Rede. Wertschätzung von oben war leider Mangelware.
Umgang mit älteren Kollegen
Ältere Kolleg:innen wurden im Alltag grundsätzlich respektvoll behandelt, ihre Erfahrung allerdings selten aktiv in Veränderungsprozesse oder strategische Projekte einbezogen. Statt ihr Wissen gezielt zu nutzen oder als Mentor:innen einzusetzen, blieben sie oft außen vor – besonders wenn es um Zukunftsthemen wie Digitalisierung oder neue Arbeitsformen ging. Es existierten zwar Regelungen zur Altersteilzeit und zur betrieblichen Altersvorsorge, diese wirkten jedoch veraltet und nicht mehr zeitgemäß. Eine Überarbeitung und stärkere Ausrichtung an den tatsächlichen Bedürfnissen älterer Mitarbeitender wäre dringend erforderlich gewesen. Insgesamt fehlte eine moderne, wertschätzende Altersstrukturpolitik, die sowohl die Erfahrung als auch die Entlastung älterer Kolleg:innen ernsthaft integriert hätte.
Vorgesetztenverhalten
Das Verhalten der Vorgesetzten war sehr unterschiedlich. Es gab empathische und unterstützende Führungskräfte – ebenso aber solche, die wenig Rücksicht auf das Team nahmen oder unangemessen autoritär auftraten. Feedback wurde n-ur selten aktiv eingefordert oder ernsthaft angenommen. Viele Führungskräfte betonten zwar regelmäßig, dass sie etwas bewegen wollen – insbesondere seit dem Wechsel in der Geschäftsführung –, doch spürbare Ergebnisse blieben aus. Es wurden viele Themen angestoßen, aber kaum eines konsequent zu Ende gebracht. Bei konkreten Problemen duckte sich ein Großteil der Führung weg, Zusagen wurden nicht eingehalten, und Schwierigkeiten oft einfach unter den Teppich gekehrt. Diese Art des Umgangs wurde von der Geschäftsführung und höheren Hierarchieebenen nicht nur geduldet, sondern zum Teil sogar gestützt. Der Personalbereich wirkte in solchen Situationen häufig eher wie ein Instrument zur Beschwichtigung – nicht zur Lösung –, was von vielen Mitarbeitenden als Versuch empfunden wurde, Kritik und Widerspruch zu unterbinden.
Arbeitsbedingungen
Die technische Ausstattung war grundsätzlich in Ordnung. In den Büros hingegen hing die Qualität der Arbeitsplätze stark vom jeweiligen Standort – und auch vom hierarchischen Status – ab. Während in den oberen Ebenen, insbesondere im Bereich der Geschäftsführung, klimatisierte Büros zur Verfügung standen, war dies in vielen anderen Bereichen nicht der Fall. Am größten Standort wurde inzwischen zumindest auf den sonnenexponierten Gebäudeseiten eine Klimatisierung nachgerüstet – in den übrigen Büros müssen Mitarbeitende jedoch weiterhin bei sommerlichen Temperaturen arbeiten. An kleineren Standorten gab es teilweise gar keine Klimatisierung, was die Arbeitsbedingungen dort deutlich verschlechterte.
Auch bei der Ausstattung der Arbeitsplätze mit ergonomischen Möbeln zeigten sich deutliche Unterschiede: Einige Mitarbeitende verfügten über höhenverstellbare Schreibtische, andere nicht – ohne erkennbares System oder nachvollziehbare Kriterien. Ähnliche Ungleichbehandlungen zeigten sich bei der technischen Ausstattung. Während einige Arbeitsplätze dem aktuellen Stand der Technik entsprachen.
Kommunikation
Die Kommunikation war in vielen Fällen unzureichend. Informationen wurden häufig spät oder gar nicht weitergegeben. Als Mitarbeiterin hätte ich mir mehr Offenheit und Transparenz gewünscht – gerade bei Entscheidungen, die den Arbeitsalltag betrafen.
Gleichberechtigung
Ich fühlte mich grundsätzlich gleichbehandelt – zumindest auf dem Papier. In der Realität zeigte sich jedoch ein anderes Bild: In Führungspositionen waren deutlich mehr Männer vertreten, und gezielte Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt oder echter Gleichberechtigung habe ich nicht wahrgenommen. Entscheidungen wirkten oft willkürlich oder von persönlicher Nähe zu bestimmten Personen abhängig – sogenannte „Nasenpolitik“ spielte eine größere Rolle als Leistung oder Qualifikation. Mitarbeitende, die sich weitgehend zurückhielten oder gut ins Bild passten, erhielten Lob, Gehaltserhöhungen oder neue Aufgaben – während engagierte Kolleg:innen teils jahrelang um Anerkennung kämpfen mussten. Wer viel leistete, musste sich oft rechtfertigen, während andere für das bloße Durchhalten mit symbolischen Auszeichnungen oder stillen Gehaltserhöhungen belohnt wurden.
Interessante Aufgaben
Ich hatte mit spannenden Projekten und Themen zu tun, besonders im Bereich Digitalisierung und IT im kommunalen Umfeld. Das fachliche Potenzial war definitiv vorhanden – ebenso viele gute Ideen aus dem Kollegenkreis. Leider wurden diese selten genutzt oder zur Umsetzung gebracht. Digitalisierungsvorhaben wurden zwar oft ambitioniert gestartet, blieben dann aber auf halber Strecke liegen. Die fehlende Konsequenz bei der Umsetzung war frustrierend und zog sich wie ein roter Faden durch viele Projekte. Man hatte oft das Gefühl, hier zu lernen, wie man es eben nicht machen sollte – aus struktureller Trägheit, fehlender Verbindlichkeit oder mangelndem Rückhalt von oben.