Pionierarbeit unter Pandemiebedingungen
Verbesserungsvorschläge
Führungswechsel sollten strategisch vorbereitet und nachvollziehbar begleitet werden, um Stabilität im Unternehmen zu sichern. Mitarbeitende, die früh Verantwortung in Aufbauprojekten übernehmen, verdienen besondere Anerkennung, Gestaltungsspielraum und Entwicklungsperspektiven.
Die Zusammenarbeit mit internationalen Dienstleistern erfordert klare Strukturen, verbindliche Schnittstellen und technisches Projektmanagement.
Personelle Entscheidungen von disziplinarischen und fachlichen Führungskräften sollten nicht durch die Geschäftsführung blockiert werden – insbesondere dann nicht, wenn von dort keine konstruktiven oder tragfähigen Alternativen vorgeschlagen werden und im Fall von Fehlentscheidungen weder Verantwortung übernommen noch die Tragweite erkannt wird. Eine Bagatellisierung oder das bewusste Ignorieren solcher Folgen wirkt demotivierend und untergräbt die Führungsstruktur im Unternehmen.
Die geschilderten Eindrücke beziehen sich bis auf das Jahr 2022.
Die damalige Geschäftsführung wurde inzwischen erneut abgelöst.
Inwiefern sich unter der aktuellen Leitung strukturelle Veränderungen ergeben haben, kann ich nicht beurteilen, da ich seitdem nicht mehr im Unternehmen tätig bin.
Arbeitsatmosphäre
Trotz hoher Anforderungen und der besonderen Rahmenbedingungen während der Pandemie herrschte eine überwiegend positive Arbeitsatmosphäre im direkten Produktionsumfeld. Der Aufbaucharakter des Projekts führte zu einem gewissen „Start-up-Spirit“, in dem pragmatische Lösungen, gegenseitige Unterstützung und persönliches Engagement geschätzt wurden. Es gab wenig politische Spielchen – stattdessen zählte Einsatzbereitschaft. Auch wenn nicht alles ideal organisiert war, ermöglichte diese offene Atmosphäre ein fokussiertes und produktives Arbeiten.
Kollegenzusammenhalt
Im direkten Umfeld der Produktion und im Kernteam des Greenfield-Projekts war ein solider Zusammenhalt spürbar – besonders während der intensiven Aufbauphase. Man unterstützte sich gegenseitig, suchte pragmatische Lösungen und teilte das Bewusstsein für die gemeinsame Herausforderung.
Allerdings wurde dieser Zusammenhalt in späteren Phasen stark belastet – insbesondere durch den plötzlichen und unerwarteten Wechsel der Geschäftsführung. Die nachfolgende Besetzung wirkte ad hoc und war weder durch fachliche Kompetenz noch durch erkennbare Motivation geprägt.
Diese Führungslücke fiel in die kritische Phase der Inbetriebnahme sämtlicher neuer Betriebsmittel, also mitten in der Hochphase der Transformation. In dieser angespannten Situation war es besonders wichtig, Struktur, Orientierung und Stabilität im Team zu wahren – trotz der zunehmenden Unsicherheit auf GF-Ebene.
Trotz spürbarer gruppendynamischer Spannungen und teils offener Konflikte innerhalb der Belegschaft konnten die Projekte am Standort erfolgreich realisiert werden – maßgeblich durch konsequente Steuerung, klare Kommunikation und fachlich fundierte Führung im Produktionsbereich.
Vorgesetztenverhalten
Die Zusammenarbeit mit der ursprünglichen Geschäftsführung war durch kurze Wege, schnelle Entscheidungen und ein gewisses Maß an Vertrauen in die operative Leitung geprägt. Auch wenn nicht alle Themen strategisch unterlegt waren, war ein gemeinsames Verständnis für die Zielsetzungen erkennbar.
Mit dem plötzlichen Wechsel in der Geschäftsführung veränderte sich das Bild deutlich. Die Nachfolge wurde ohne erkennbare Übergabe oder strategische Vorbereitung eingesetzt, verfügte über keine tiefere technische Kompetenz und zeigte nur begrenztes Engagement für das laufende Transformationsprojekt. - Das Verhalten der vorgesetzten Instanz war in dieser Zeit wenig präsent.
Kommunikation
Die interne Kommunikation im Unternehmen war offen, direkt und lösungsorientiert. Entscheidungen wurden zügig kommuniziert, der Informationsfluss zwischen Produktion, Qualität und Geschäftsführung funktionierte im Tagesgeschäft zuverlässig.
Herausfordernd war hingegen die externe Kommunikation, insbesondere mit den britischen Engineering-Dienstleistern. Viele Projekt-Deliverables – etwa im Bereich Dokumentation, CE-Konformität oder Terminverbindlichkeit – wurden aus UK-Seite nicht eingehalten oder nur unzureichend geliefert. Das führte zu erhöhtem Koordinationsaufwand und erforderte intensives Nachsteuern auf operativer Ebene.
In Summe: intern klar strukturiert und funktional – extern teilweise ineffizient und konfliktanfällig.
Interessante Aufgaben
Die Aufgaben am Standort waren ungewöhnlich vielseitig, praxisnah und strategisch anspruchsvoll. Der Aufbau einer FFP2-Maskenproduktion im Greenfield-Ansatz – ausgehend von einem ehemaligen Logistikzentrum – bot die Möglichkeit, Abläufe, technische Strukturen und Schulungskonzepte vollständig neu zu gestalten.
Die Arbeit umfasste unter anderem die Auswahl und Inbetriebnahme neuer Betriebsmittel, die Koordination internationaler Engineering-Dienstleister (insbesondere aus dem Vereinigten Königreich), die Umsetzung regulatorischer Anforderungen (z. B. CE-Konformität) sowie die erfolgreiche Beantragung und Integration öffentlicher Fördermittel.
Der Mix aus operativem Tagesgeschäft, Projektverantwortung und organisatorischem Aufbau unter Zeitdruck war fordernd, aber auch sehr entwicklungsstark. Die Aufgaben erforderten klare Entscheidungen, schnelle Umsetzungsfähigkeit und eine hohe Eigeninitiative – gerade in einer Phase, in der übergeordnete Führung zeitweise kaum spürbar präsent war.