Kugel- 

und 

Rollenlagerwerk 

Leipzig 

GmbH

Unternehmenskultur

Auf Kollegenebene funktioniert vieles, das kann ich nicht anders sagen. Was das Bild kippen lässt, ist die Führungsebene. Seit Monaten fehlt eine erkennbare Perspektive, und die Kurzarbeit seit November 2024 tut ihr Übriges. Man spürt im Alltag, wie viele innerlich bereits mit dem Unternehmen abgeschlossen haben, aber aus Loyalität oder schlicht mangels Alternativen bleiben. In den operativen Bereichen bekommt man die Uneinigkeiten der Führung zwar seltener mit, doch Frustration und Resignation wegen mangelnder Perspektiven sind dort fast noch greifbarer.

Hier liegt eines der größten Probleme. Es gibt keine verlässliche, proaktive Informationspolitik – man muss sich alles erkämpfen, und selbst dann bekommt man häufig nur Bruchstücke. Betriebsversammlungen sind eher Pflichtübung als echte Information. Dass die Geschäftsführung zusätzlich nicht mit einer Stimme spricht, sorgt im Tagesgeschäft regelmäßig für Verwirrung und widersprüchliche Ansagen. Die anhaltende Kurzarbeit hat diese planlose Führung nicht nur offengelegt, sondern zusätzlich verstärkt.

Im Kern stimmt hier vieles. Man hilft sich, man fängt sich gegenseitig auf und gleicht strukturelle Schwächen aus. Getrübt wird das durch eine Handvoll Leute, die lieber über Kollegen reden als mit ihnen – teilweise auch, um sich auf Kosten anderer zu profilieren. Im Arbeitsalltag entsteht teilweise der Eindruck, dass das Weitertragen von Informationen über Kollegen stärker gefördert wird als die direkte Klärung von Konflikten. Zudem belastet das Klima, dass informellen Gerüchten oft ungeprüft geglaubt wird – vor allem, wenn sie in ein vorgefertigtes Bild passen.

Bei privaten Notlagen zeigt sich die Geschäftsführung erstaunlich kulant – das muss man anerkennen. Im normalen Alltag ist davon aber wenig zu spüren. Die Kernarbeitszeiten sind im Prinzip starr, auch wenn sie gegen Rücksprache änderbar sind. Es gibt keine einheitliche Homeoffice-Regelung, und ob man mobil arbeiten darf, hängt eher von Sympathie als von Aufgabe ab – meist auf maximal einen Tag begrenzt. Besonders bitter ist, dass selbst offiziell genehmigtes Homeoffice teilweise durch Kontrollen und Nachweispflichten entwertet wird – man muss sich rechtfertigen, ob und was man gearbeitet hat. Die uneinheitliche Haltung der Geschäftsführung zu mobilem Arbeiten – zwischen offizieller Zustimmung und internen Vorbehalten – führt zu Verunsicherung und untergräbt das Vertrauen in getroffene Vereinbarungen nachhaltig. In der Produktion bieten geregelte Schichten zwar Struktur, moderne und flexiblere Modelle werden jedoch gar nicht erst in Betracht gezogen.

Die Führungsqualität ist stark personenabhängig. Vereinzelt gibt es Vorgesetzte mit guten Ansätzen. Das Grundproblem liegt jedoch auf Geschäftsführungsebene. Während ein Teil nach außen locker wirkt, wird anderes Verhalten von Teilen der Belegschaft als emotional belastend und phasenweise toxisch wahrgenommen.
Besonders auffällig sind der unterschiedliche Umgang mit Vertrauen und Kontrolle. Im Büro zählt vor allem Anwesenheit – effektives Arbeiten spielt eine untergeordnete Rolle. Im Homeoffice prägen bei einigen Nachweispflichten und regelmäßige Rechtfertigungen den Alltag. Wie viel Vertrauen entgegengebracht wird, folgt weniger einheitlichen Maßstäben als der subjektiven Wahrnehmung von Bereich, Tätigkeit und Person.
Meetings laufen oft unmoderiert, Teilnehmer sind mit Laptop/Handy beschäftigt, Pünktlichkeit fehlt. Es wird viel geredet, greifbare Ergebnisse bleiben oft aus – Suche nach Schuldigen statt nach Lösungen.
Feedback hängt stark von der Führungskraft ab, konstruktive Anregungen werden teils persönlich genommen oder ignoriert. Hat eine Führungskraft ein bestimmtes Bild von einer Person, ist unvoreingenommene Zusammenarbeit kaum noch möglich. Erwartungen sind oft unklar.

Potenzial ist da, keine Frage – aber es verpufft. Das Unternehmen bietet spannende Aufgaben, deren Ausgestaltung jedoch stark vom Einsatzbereich abhängt. Eigeninitiative wird erwartet – aber ohne strategische Richtung der Geschäftsführung laufen gute Ideen ins Leere. Zudem erfordert das Einbringen neuer Vorschläge Vertrauen. Wenn das Umfeld von Mikromanagement und Schuldsuche geprägt ist, blockiert diese fehlerfokussierte Kultur den Mut, innovative Vorschläge einzubringen – Mitarbeitende gehen verständlicherweise lieber auf Nummer sicher, statt Risiken einzugehen. Ein gewisser Gestaltungsspielraum ist zwar vorhanden, resultiert aber eher aus dem Fehlen fester Prozesse als aus gezielter Verantwortungsübertragung.