Identitätsverlust
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die Kollegen und Kolleginnen auf der operativen Ebene.
Der starke Zusammenhalt innerhalb der gesamten Belegschaft trägt das tägliche Geschäft und fängt die strukturellen Defizite auf, soweit es unter den aktuellen Bedingungen noch möglich ist.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die extreme und ambivalente Diskrepanz zwischen der externen Kommunikation (Employer Branding) und der intern gelebten Realität.
-Führung und Struktur: Mister Spex wirbt mit „Eigenverantwortung“ und „Teamwork“, praktiziert intern aber eine klassische, starre Top-down-Führung nach dem Motto „Hier wird befohlen, dort wird ausgeführt“. Von modernen Ansätzen wie Severant Leadership oder agilen Strukturen ist man meilenweit entfernt - obwohl genau das eigentlich das Aushängeschild des Unternehmens sein sollte.
-Fehler- und Feedbackkultur: Eine gesunde Fehlerkultur existiert schlichtweg nicht. Um Themen offen anzusprechen, sie zu analysieren und daraus zu lernen, braucht es psychologische Sicherheit, Offenheit und Mut. All das wird im Keim erstickt. Relevante Daten, aufbereitete Informationen und Analysen werden ignoriert (Motto: nichts sehen, nichts hören, nichts sehen - dann existiert auch kein Problem.)
-Mangelhaftes Changemanagement: Eine neue Marschrichtung vorzugeben bedeutet nicht, einen Veränderungsprozess zu beherrschen. Der radikale Wandel wird strukturell nicht nachhaltig begleitet. Ohne Einbindung und Befähigung der Mitarbeitenden verpuffen strategische Neuausrichtungen und führen bei den verbliebenen Mitarbeitenden zu Rückzug, Resignation und „Dienst nach Vorschrift“ - oft nur getrieben durch die aktuell angespannte Lage auf dem Arbeitsmarkt.
-Inklusion und Werte: Das Bewusstsein für echte Inklusion (weit über reine oberflächliche Label-Themen hinaus) fehlt. Die Unternehmenswerte hängen als reine Dekoration an den Wänden, werden aber nicht (vor-)gelebt.
Verbesserungsvorschläge
Gerade in Zeiten von Restrukturierungen und harten Kürzungen braucht es maximalen Support und echte Wertschätzung. Wenn die Vision „We empower people to see and to be seen“ mehr als eine Marketing-Hülse sein soll, muss das Management dringend lernen, Transformations- und Changeprozesse professionell zu begleiten, anstatt eine Kultur der Angst und des Schweigens zu fördern.
Die Verantwortlichen (Führungsebene) sollten gezielt in (agiler) Führung und Empathie weitergebildet werden, um Silos aufzubrechen und interne Abläufe sowie Strukturen endlich zukunftsfähig anzupassen. Nur so kann ein ehrliches Fundament von Wertschätzung, offener Fehlerkultur und echtem Wachstum für eine befähigende Zusammenarbeit entstehen.
Denn: Auch wenn sich Wege trennen, zeigt sich der wahre Charakter eines Unternehmens darin, wie man es tut und hier ist noch deutlich Luft nach oben.