Basierend auf Daten aus 76 Bewertungen schätzen Mitarbeiter:innen bei MONTANA Group die Unternehmenskultur als eher modern ein, was weitgehend mit dem Branchendurchschnitt übereinstimmt. Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur beträgt 4,1 Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 basierend auf 121 Bewertungen.
Nutze deine Stimme und verrate uns, wie die Unternehmenskultur deines Arbeitgebers wirklich aussieht.
Die Unternehmenskultur kann in vier wichtige Dimensionen eingeteilt werden: Work-Life-Balance, Zusammenarbeit, Führung und strategische Ausrichtung. Jede dieser Dimensionen hat ihren eigenen Maßstab zwischen traditionell und modern.
Wir geben Arbeitgebern die Möglichkeit ihre Unternehmenskultur näher zu beschreiben, indem eine oder zwei von uns definierte Fragen beantwortet werden können.
Unternehmertum Du kannst Verantwortung übernehmen und Themen voranbringen. Wir packen an und entwickeln uns sowie unser Geschäft weiter. Wer Chancen erkennt, Ideen einbringt und aus Erfolgen wie Fehlern lernen will, findet bei MONTANA Raum, zu gestalten und zu wachsen. Dynamik Herausforderungen be ...
76 User:innen haben eine Kulturbewertung abgegeben. Diese Faktoren wurden am häufigsten ausgewählt, um die Unternehmenskultur zu beschreiben.
Umgang miteinanderModern
Umgang miteinanderModern
Work-Life BalanceTraditionell
Strategische RichtungTraditionell
Work-Life BalanceModern
Hast du gewusst, dass es 6 Fragen zur Unternehmenskultur gibt, wenn du einen Arbeitgeber auf kununu bewertest? Hier sind die neuesten dieser Kommentare.
Informationen erreichten die Mitarbeiter meist über informelle Wege, bevor sie offiziell kommuniziert wurden. Entscheidungen mit spürbaren Auswirkungen wurden häufig erst dann angekündigt, wenn sie bereits umgesetzt waren. Ein regelmäßiges Format, in dem Themen aus der Führungsebene nach unten getragen wurden, gab es in meiner Zeit nicht. Wer informiert bleiben wollte, war auf persönliche Kontakte angewiesen.
Der Zusammenhalt unter Kollegen war da, entstand aber aus der Situation heraus. Man hat sich untereinander abgestimmt, weil von oben wenig kam, und einander gedeckt, wo es nötig war. Auf menschlicher Ebene habe ich das als positiv erlebt, es hat allerdings vor allem Lücken kompensiert, die es nicht hätte geben müssen.
Überstunden waren durch die Projektlast faktisch die Regel und nicht die Ausnahme. Ein Abbau in Freizeit war praktisch nicht möglich, stattdessen wurden Mehrstunden ausbezahlt. Für die Belastung im Alltag ändert das nichts, es verschiebt sie nur auf die Gehaltsabrechnung. Formal gilt eine Regelung mit zwei Tagen mobilem Arbeiten, in der Praxis war mobiles Arbeiten aus meiner Sicht wenig erwünscht.
In meiner bisherigen Laufbahn habe ich kein vergleichbares Führungsverhalten erlebt. Geführt wurde aus meiner Sicht über Druck und Kontrolle, nicht über Ziele. Micromanagement bis in Detailfragen hinein, gleichzeitig keine Entscheidung, wenn es darauf ankam. Erfolge wurden nach meinem Eindruck nach oben als eigene Leistung dargestellt, Fehler nach unten verteilt.
Deutlich wurde das für mich vor allem in der Zusammenarbeit mit externen Partnern. Der Umgangston entsprach nicht dem, was ich in vergleichbaren Konstellationen als professionellen Standard kennengelernt habe.
Projekte entstanden aus meiner Wahrnehmung weniger aus fachlicher Notwendigkeit als aus dem Bedürfnis, Aktivität zu zeigen, entsprechend häufig wurden sie ohne Ergebnis wieder eingestellt. Kritik daran war nicht erwünscht.
Wer Wert auf Führung legt, die Verantwortung übernimmt und Leistung anerkennt, wird hier nicht fündig.
Fachlich anspruchsvolle Themen wurden weitgehend an externe Dienstleister vergeben. Intern blieb überwiegend die Aufgabe, bestehende Systeme und Prozesse am Laufen zu halten. Die technologische Basis ist in Teilen veraltet, statt sie abzulösen wird über Einzelmaßnahmen nachgebessert, was den Aufwand langfristig eher erhöht als senkt. Wer inhaltlich gestalten und modernisieren möchte, findet dafür aus meiner Sicht wenig Spielraum.
Die Atmosphäre war in meiner Zeit von Druck und Unsicherheit geprägt. Fehler wurden nicht zur Klärung genutzt, sondern zur Zuweisung von Verantwortung, entsprechend vorsichtig agierten viele im Team. Entscheidungen blieben auf Führungsebene häufig aus oder wurden kurzfristig revidiert, was in den Projekten zu Doppelarbeit und Frust führte. Offene Kritik zu äußern war aus meiner Sicht nicht ratsam.