Seit Übernahme Imageverlust, schlechteres Arbeitsklima und Fluktuation
Gut am Arbeitgeber finde ich
Wenig. Die Zusammenarbeit mit Kollegen und Kunden hält mich.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die Entwicklung in die falsche Richtung in den letzten Jahren. Kritische Stimmen werden nicht gehört. Die falschen Leute wurden vor die Türe gesetzt. Es wurde eine negative Stimmung und Image erschaffen.
Verbesserungsvorschläge
Neustart mit klarem Gruppenfokus und Innovation, Transparentere Kommunkation. Neues Personal und Change-Management.
Arbeitsatmosphäre
Im Anschluss an eine Übernahme Ende 2024 verschlechterte sich das Betriebsklima deutlich. Kurz darauf kam es zu umfangreichen Entlassungen und Kurzarbeit; Anfang 2025 folgte eine weitere Entlassungswelle. Seitdem herrscht unter den Kolleginnen und Kollegen eine spürbare Angst vor weiteren Personalabbauten und der Zukunft.
Viele Beschäftigte vermuten, dass die Maßnahmen vor allem der Darstellung der Zahlen gegenüber dem neuen Eigentümer dienten. Aus Mitarbeitersicht ergaben sich durch den Eigentümerwechsel keine erkennbaren fachlichen Vorteile oder Synergien; der Eindruck entstand, es ginge primär um finanzielle Aspekte.
Der Umgang mit betroffenen Mitarbeitenden war teilweise unsensibel: Es gab Fälle, in denen Mitarbeiterinnen unmittelbar nach Gesprächen das Unternehmen verlassen mussten, ohne sich verabschieden zu können. Gleichzeitig fehlte die Präsenz der obersten Ebene bei internen Anlässen, was Fragen der Belegschaft nicht ausreichend adressierte.
In der Folge haben Leistungsträger das Unternehmen verlassen; deren Aufgaben verteilen sich auf die verbleibenden Kolleginnen und Kollegen. Viele Teams arbeiten dauerhaft über Plan, Stellen werden nicht oder nicht zeitnah nachbesetzt.
Image
Das Unternehmensimage hat deutlich gelitten und wirkt nach innen wie nach außen negativ beeinträchtigt.
Bei Kundinnen und Kunden ist die Loyalität spürbar rückläufig; die Zugehörigkeit zu einem Private Equity Investor wird von einigen Geschäftspartnern kritisch gesehen, insbesondere von solchen, die bewusst mit familiengeführten Dienstleistern zusammenarbeiten wollten.
Selbst am Hauptsitz Münster ist die Bekanntheit des Unternehmens begrenzt.
Work-Life-Balance
Die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben hat sich spürbar verschlechtert und ist inzwischen stark von der jeweiligen Führungskraft abhängig.
Auf Vorstandsebene werden verstärkt verpflichtende Präsenztage eingeführt; Homeoffice Möglichkeiten wurden eingeschränkt. Es wirkt, als strebe die Führung eine deutlich höhere Vor-Ort-Präsenz wie in früheren Jahrzehnten üblich an.
Gleichzeitig besteht die Erwartung, auch abends, an Wochenenden oder im Urlaub erreichbar zu sein. Termine werden häufig früh morgens angesetzt und bis in den späten Abend geplant, was private Routinen deutlich einschränkt. Rufbereitschaften werden massiv ausgenutzt.
In der Praxis hängt die tatsächliche Flexibilität stark von Vorgesetzten ab: Einige erlauben, private Termine wie Arztbesuche oder Sporteinheiten tagsüber wahrzunehmen, andere nicht.
Es gibt Unterschiede im Umgang mit Arbeitszeitregeln: Einige langjährige Kolleginnen und Kollegen nehmen sich phasenweise freie Tage oder lange Pausen, ohne Termine zu übernehmen, was intern als ungleich empfunden wird.
Karriere/Weiterbildung
Karrierepfade sind kaum ausgeprägt; klare Perspektiven für Beförderungen oder beruflichen Aufstieg fehlen.
Weiterbildungen werden selektiv angeboten und hängen stark vom verfügbaren Budget ab. Häufig werden nur kostenneutrale Maßnahmen genehmigt.
Viele Weiterbildungsangebote finden außerhalb der regulären Arbeitszeit statt, sodass Mitarbeitende eigene Zeit investieren müssen, wenn sie teilnehmen möchten.
Gehalt/Benefits
Transparenz fehlt bei Gehaltsstrukturen und Entwicklungspfaden; nachvollziehbare Kriterien für Gehaltsanpassungen oder Beförderungen sind kaum ersichtlich.
Regelmäßige Gehaltsgespräche sind nicht etabliert. Gehaltsforderungen werden häufig mit allgemeinen Marktaussagen begründet zurückgewiesen oder nur teilweise berücksichtigt.
Boni sind an individuelle Ziele gebunden und hängen stark von der Zielvereinbarung mit der jeweiligen Führungskraft ab.
Es gibt keine Mitarbeiterbeteiligungen oder ähnliche Programme. Positive Angebote sind jedoch vorhanden: Hansefit und JobRad stehen Mitarbeitenden zur Verfügung.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Seit der Kündigung der zuständigen Kollegin ist das Thema Umwelt- und Sozialverantwortung kaum noch sichtbar in der Unternehmenspraxis.
Reisetätigkeit hat zugenommen; es gibt vermehrt Präsenztermine mit Konzern und Schwesterfirmen im Ausland, während interne Veranstaltungen häufig virtuell stattfinden, um Reisekosten zu reduzieren. Insgesamt entsteht dadurch kein Eindruck systematischer Maßnahmen zur Reduktion des Reiseaufwands oder der CO2 Emissionen.
Der Fuhrpark wächst, ohne dass spürbare Maßnahmen zur Reduktion von Verbrennungsmotoren erkennbar sind.
Zu Spenden oder gezielten Unterstützungsmaßnahmen für soziale Einrichtungen ist nichts bekannt.
Kollegenzusammenhalt
Früher war der Zusammenhalt deutlich stärker. Nach den Entlassungswellen prägt nun vermehrt Sicherheitsdenken das Verhalten: Viele Kolleginnen und Kollegen konzentrieren sich primär auf ihren eigenen Bereich und schauen seltener über Abteilungsgrenzen hinweg.
Wesentliche Wissensträger haben das Unternehmen verlassen, sodass verbleibende Mitarbeitende deren Aufgaben zusätzlich übernehmen müssen. Das führt zu einer merklichen Zunahme der Arbeitsbelastung und erschwert den internen Wissensaustausch.
Zwischen den einzelnen Gesellschaften bestehen kaum nutzbare Synergien. Gemeinsame Initiativen bleiben selten erfolgreich, da unterschiedliche Zielsetzungen und Prioritäten Kooperationen oft verhindern.
Umgang mit älteren Kollegen
Der Umgang älterer Mitarbeitender hängt stark von der jeweiligen Führungskraft ab. Viele erfahrene Kolleginnen und Kollegen verlassen das Unternehmen, sodass Erfahrungswissen verloren geht und Nachbesetzungen erforderlich werden.
Vorgesetztenverhalten
Die Qualität der Führung unterscheidet sich stark zwischen den Führungskräften; viel hängt von der jeweiligen Person ab. Viele Teamleitungen verfolgen keine klar formulierten Ziele oder übergeordnete Strategie, die sie an ihre Teams weitergeben könnten.
Der Handlungsspielraum der Vorgesetzten ist begrenzt, etwa bei Entscheidungen zu Fort- und Weiterbildungen oder bei Ressourcenzuweisungen. Dadurch wirken manche Führungskräfte handlungsunfähig, obwohl sie ihre Teams unterstützen möchten.
Es gibt vereinzelt Führungskräfte, die innerhalb der vorhandenen Rahmenbedingungen besonders engagiert agieren und das Beste für ihre Mitarbeitenden erreichen. Diese positiven Beispiele sind jedoch nicht die Regel.
Arbeitsbedingungen
Die Anforderungen an Vor-Ort-Präsenz haben zugenommen; Homeoffice Optionen sind eingeschränkt und werden uneinheitlich umgesetzt.
Es gibt verstärkte Kontrollmechanismen (etwa Monitoring von Online Status). Neue Werkzeuge werden eingeführt und stark angepasst, liefern zum Start aber nicht alle erwarteten Funktionen, während der Unternehmensleitung überwiegend positive Statusmeldungen berichtet werden.
Die bereitgestellte Hardware wirkt teils veraltet und entspricht nicht mehr den Leistungsanforderungen; dadurch entstehen Verzögerungen in der täglichen Arbeit.
Die Büroinfrastruktur leidet unter zunehmenden Mängeln: Reinigungszustand und technische Anlagen (Kaffeemaschinen, Wasserspender) sind oft nicht zuverlässig. Die Eingangstüre lässt sich immer noch nur unter große Krafteinsatz öffnen.
Im Vergleich zur Muttergesellschaft bestehen deutliche Unterschiede bei der Ausstattung und Benefits: Dort herrscht größere Flexibilität bei Arbeitsmitteln (z. B. MacBooks), großzügigere Regelungen für Dienstwagen und Reisekosten sowie ein insgesamt moderneres Angebot.
Kommunikation
Der Informationsfluss im Unternehmen hat deutlich nachgelassen; relevante Entscheidungen und ihre Hintergründe werden oft nicht offen erklärt. Wichtige Personalentscheidungen, etwa größere Entlassungsrunden, werden der Belegschaft nicht ausreichend erläutert.
Beschäftigte, die das Unternehmen verlassen, dürfen Kunden gegenüber teilweise nicht offen über ihren Abschied informieren; Kundinnen und Kunden erfahren Änderungen mitunter erst vom nachfolgenden Ansprechpartner.
Interne Meetings finden überwiegend auf Deutsch statt, wodurch internationale Kolleginnen in anderen Regionen regelmäßig nicht alle Informationen mitbekommen.
Es fehlt an einer klaren Unternehmensrichtung: Statt konkreter Ziele oder Maßnahmen werden wiederholt allgemeine Marktprobleme angeführt. Konkrete Strategien, Zuständigkeiten und Zielvorgaben werden nur unzureichend kommuniziert.
Von der Muttergesellschaft gibt es regelmäßige All-Hands in englischer Sprache; inhaltlich bleiben diese jedoch oberflächlich und liefern keine klaren strategischen Leitplanken oder Verantwortungszuordnungen.
Ungleichheiten und interne Spannungen werden ignoriert.
Gleichberechtigung
Bei Entscheidungsprozessen fehlen klare und nachvollziehbare Kriterien. Die Wahrnehmung besteht, dass manche Beschäftigte bevorzugt werden, und dass Richtlinien nicht einheitlich angewendet werden. Unterschiedliche Auslegungen von Regeln für einzelne Mitarbeitende führen zu Unzufriedenheit und mindern das Vertrauen in faire Personalprozesse.
Interessante Aufgaben
Die Vielfalt und Attraktivität der Aufgaben hat abgenommen. Initiativen zu Neuerungen, etwa im Bereich KI, werden kaum umgesetzt; oft heißt es, erst müssten mehr Kunden oder Umsatz vorhanden sein, bevor neue Themen verfolgt werden.
Viele Tätigkeiten bestehen aus wiederkehrenden Routineaufgaben, die sich grundsätzlich automatisieren ließen, wenn entsprechende Prioritäten gesetzt würden.
Aktuelle Technologietrends werden nur vereinzelt geprüft; häufig werden Projektschritte durch Kundenanforderungen vorgegeben statt proaktiv gestaltet zu werden.
Neue Themen werden überwiegend von einzelnen Mitarbeitenden vorangetrieben. Statt diese Ansätze in bestehende Strukturen zu integrieren, entsteht oft der Eindruck, dafür separate Einheiten oder eigenständige Gesellschaften zu gründen.