Das Brandmarketing OMD funktioniert, hinter den Fassaden sind Frust und Wegbewerbung auf der Tagesordnung!
Gut am Arbeitgeber finde ich
Gelernt zu haben, was mir in einer Managing Ebene nicht reicht und was ich zukünftig nicht mehr akzeptieren möchte.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Siehe die einzelnen Ausführungen.
Verbesserungsvorschläge
Die bestehenden Missstände und die daraus resultierende interne Frustration sind deutlich spürbar, gleichzeitig fühlt sich niemand verantwortlich. In einzelnen Fällen kündigen nahezu komplette Activation-Teams, ohne dass seitens der Führung ein belastbares Konzept oder eine klare Perspektive vorgestellt wird, wie auf diese Situation reagiert werden soll.
Es braucht eine inhaltlich tiefe Auseinandersetzung mit den Ursachen und vor allem konsequentes Handeln. Reine Kommunikation ohne Substanz reicht nicht aus.
Neben dem Thema Gehalt ist insbesondere die Intransparenz von Prozessen ein zentrales Problem. Beförderungen, Gehaltsbänder und Entscheidungswege müssen nachvollziehbar, fair und verbindlich gestaltet werden. Der wiederholte Verweis auf das Headquarter in New York darf nicht länger als pauschale Erklärung oder Ausweichargument dienen, sobald kritische Diskussionen entstehen.
Bitte nutzt diese Rückmeldungen als Anlass zur Selbstreflexion und zur Entwicklung konkreter Verbesserungen im Sinne eines fairen und verantwortungsvollen Umgangs mit Mitarbeitenden.
Arbeitsatmosphäre
Am Hamburger Standort herrscht grundsätzlich eine gute Stimmung. Durch die enge Zusammenarbeit mit anderen Standorten sind jedoch deren strukturelle Missstände permanent präsent, so stark, dass Mitarbeitende regelmäßig wegen der belastenden Atmosphäre kündigen.
Auch in Hamburg selbst sind Gehaltsunzufriedenheit, schwache Führung und offene Witze darüber, sich möglichst schnell wegzubewerben, keine Ausnahme, sondern Alltag. Diese Haltung gegenüber OMD ist dem Management auf allen Ebenen bekannt, dennoch bleiben konkrete, proaktive Maßnahmen aus, um das Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen nachhaltig zu verbessern.
Dass die Führungsebene hier konsequent wegschaut, ist schwer nachvollziehbar, während nach außen weiterhin eine makellose Employer-Branding-Fassade gepflegt wird.
Kommunikation
In Company- und Standort-Updates wird zwar regelmäßig über Unternehmensneuigkeiten informiert, inhaltlich bleiben diese jedoch meist vage und folgenlos. Es fehlen klare Einordnungen, konkrete Handlungsableitungen und eine erkennbare Zukunftsperspektive.
Wer Erfahrung aus anderen wirtschaftlich geführten Unternehmen mitbringt, erkennt schnell, dass hier vor allem Kommunikation simuliert, nicht jedoch tatsächliche Führung gelebt wird. Statt Verantwortung zu übernehmen, wird sich häufig hinter Aussagen wie „das kommt aus dem Headquarter in New York“ oder „wir wissen auch nicht mehr als ihr“ versteckt.
Spätestens an diesem Punkt sollte sich die Führungsebene fragen, ob sie den Anspruch hat, selbst Orientierung zu geben und Entwicklungen zu steuern – oder ob es genügt, Verantwortung dauerhaft nach oben zu delegieren.
Kollegenzusammenhalt
Ambitionierte und leistungsstarke Mitarbeitende decken teilweise die Arbeit ganzer Abteilungen ab, ohne dafür angemessene Unterstützung oder Anerkennung zu erhalten. Gleichzeitig besteht in vielen Teams ein signifikanter Anteil unzureichend qualifizierter Mitarbeitender, die primär eingestellt wurden, um beim Kunden zusätzliche FTEs abzurechnen.
Diese Personen leisten faktisch kaum produktiven Beitrag, sodass die entstehende Mehrarbeit von anderen aufgefangen werden muss – ohne Ausgleich, Transparenz oder Wertschätzung. Das untergräbt nicht nur Motivation und Leistung, sondern belastet nachhaltig den Teamzusammenhalt.
Work-Life-Balance
Es gibt lange und fordernde Tage, aber die Stunden werden genau festgehalten und man kann Überstunden abfeiern! Zudem gibt es Gleitzeit, was gewährleistet, dass private Termine auch mal während der Arbeitszeit wahrgenommen werden können.
Vorgesetztenverhalten
Das zentrale Problem ist, dass bei OMD Betriebszugehörigkeit faktisch als Qualifikation für Führung gilt. Wer lange genug dabei ist, wird Führungskraft – unabhängig von fachlicher Eignung oder tatsächlicher Führungskompetenz. So entstehen Direktoren- und Managing-Partner-Positionen, die weder inhaltlich noch personell echten Mehrwert liefern, sondern primär durch ihre Anwesenheitsdauer legitimiert sind.
Besonders absurd wird dies dort, wo Teams mit rund 30 Mitarbeitenden von bis zu fünf Direktoren geführt werden – bei mindestens zwei davon kann niemand benennen, welche konkrete Aufgabe oder Verantwortung sie tatsächlich haben. Fachlicher Beitrag fehlt, persönliche Führung ebenso. Dass solche Strukturen durchgewunken werden, ist schwer nachvollziehbar.
Hinzu kommt ein problematisches Führungsverständnis im Umgang mit Mitarbeitenden: Leistungsstarke Mitarbeitende werden systematisch überlastet, tragen Verantwortung für ganze Bereiche und kompensieren strukturelle Defizite. Sobald es jedoch um Positionen oder Gehaltsentwicklung geht, ziehen sich Führungskräfte zurück und agieren auffallend zurückhaltend.
Die zuvor offen und partnerschaftlich gepflegte Beziehung endet häufig genau dort
Interessante Aufgaben
Enorm kundenabhängig.
Gleichberechtigung
Männer werden gefördert und spüren dies im Gehalt und den aufgezeichneten Positionsentwicklungen. Frauen werden viel weniger berücksichtigt.
Umgang mit älteren Kollegen
Habe ich nie etwas Gegenteiliges erlebt.
Arbeitsbedingungen
Das Hamburger Büro ist ein schöner Arbeitsplatz, aber es ist ein Großraumbüro und der Geräuschpegel ist sehr störend. Zudem sind die Plätze ständig ausgebucht. Es gibt wenig gute Meetingräume, oder ein Angebot für Stillarbeit.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Bei Kunden, die erheblich zur Verschlechterung der Klimabilanz beitragen und Führungskräften, die selbst kurze Inlandsstrecken regelmäßig per Flugzeug zurücklegen, lässt sich kein ernstzunehmendes Umweltbewusstsein erkennen.
Auch ein ausgeprägtes soziales Verantwortungsbewusstsein ist aus meiner Sicht nicht erkennbar.
Gehalt/Benefits
Das Gehaltsniveau ist grundsätzlich niedrig. Besonders Berufseinsteiger:innen und übernommene Auszubildende werden so schlecht vergütet, dass das Einkommen teilweise kaum existenzsichernd ist und damit deutlich unter dem Marktniveau vergleichbarer Agenturen liegt. Dieses Vorgehen grenzt an eine systematische Ausnutzung mangelnder Vergleichswerte junger Mitarbeitender.
Besonders problematisch wird es in Gehalts- und Beförderungsgesprächen. Führungskräfte verweisen regelmäßig auf das Headquarter in New York, während Gehaltsbänder, Entscheidungswege und Zeitpunkte von Beförderungen intransparent und nicht nachvollziehbar bleiben. Zusagen werden gemacht, ohne klar zu kommunizieren, ab wann sie tatsächlich gelten.
Nennenswerte Gehaltsangebote erfolgen häufig erst dann, wenn Mitarbeitende ihre Kündigung einreichen. Dass erst der Weggang als Verhandlungsgrundlage dient, wirkt nicht nur unprofessionell, sondern untergräbt nachhaltig Vertrauen und Motivation.
Image
Mittlerweile sind die fragwürdige Bezahlung und die Fehlbesetzung der Führungsriege weitreichend bekannt. Dementsprechend ist das Image fragil.
Karriere/Weiterbildung
Dies hängt sehr von der jeweiligen Führungskraft ab, wenn man da einen fördernden Part hat, kann man Weiterbildungen bewilligt bekommen. Eine Karriereentwicklung erfolgt dann, wenn man lange genug dabei ist. Das Gehalt ist dann aber weiterhin schlecht. Der einzige Karrieresprung bei der OMD ist, sich wegzubewerben.