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Unternehmenskultur

In der Regel ist die Atmosphäre recht entspannt und so gesehen im Verhältnis zu anderen gut.

Die Kommunikation im Unternehmen ist ausbaufähig. Wichtige Informationen oder Änderungen werden nicht immer an alle Ebenen weitergegeben, sodass vieles aktiv erfragt werden muss.

Im Team gibt es nur wenige Gruppenstrukturen insbesondere bei MS Teams, und ein Teil der Kommunikation erfolgt weiterhin privat über WhatsApp, ebenfalls mit begrenzter Organisation. Beispielsweise muss bei Abwesenheiten, etwa durch Krankheit, oft bei mehreren Kolleg:innen nachgefragt werden, wo der Kollege ist.

Der Zusammenhalt im Kollegenkreis ist unterschiedlich ausgeprägt und variiert je nach Person. Während einige Mitarbeitende Konflikte direkt mit den Vorgesetzten thematisieren, werden andere Situationen intern im direkten Austausch untereinander geklärt. Wieder andere verhalten sich eher zurückhaltend oder reagieren nicht konstruktiv auf Abstimmungen, was zu Spannungen führen kann.

Die Work-Life-Balance ist ein wiederkehrendes Diskussionsthema innerhalb des Unternehmens und wird auch seitens der Geschäftsführung regelmäßig angesprochen. In der Praxis fallen jedoch sehr hohe Überstunden an, häufig im Bereich von etwa 500 bis 700 Stunden pro Jahr.

Offiziell wird kommuniziert, dass Überstunden vollständig abgebaut werden können. Tatsächlich ist dies jedoch nicht immer umsetzbar. Insbesondere im Zeitraum vom Spätsommer bis zum Jahresende ist ein Abbau aus betrieblichen Gründen kaum möglich.
In der Folge sammeln sich erhebliche Zeitguthaben an, die zum Jahresende entweder auf ein separates Konto übertragen oder ausgezahlt werden. Gleichzeitig entsteht der Eindruck, dass ein vollständiger Abbau der Stunden aufgrund der Personalsituation nicht erwünscht ist. In Einzelfällen wurde dies Mitarbeitenden auch direkt so vermittelt.

Insgesamt ergibt sich ein struktureller Widerspruch zwischen der offiziellen Aussage und der tatsächlichen Umsetzung im Arbeitsalltag.

Es zeigt sich eine unzureichende Kommunikation von der Geschäftsführung zu den Abteilungsleitern. Wichtige mitarbeiterbezogene Informationen – wie Bildungsstand, Qualifikationen, Zertifikate, Weiterbildungen, Sprachkenntnisse oder Interessen – werden nicht systematisch weitergegeben.

Teilweise entsteht der Eindruck eines geringen Interesses an den Mitarbeitenden, was sich durch mehrere Abteilungen zieht. Dies könnte auch auf eine hohe Auslastung der Führungskräfte zurückzuführen sein.

Kurze, informelle Gespräche „zwischen Tür und Angel“ tragen nicht dazu bei, diese Defizite auszugleichen.

Auch die jährlichen Mitarbeitergespräche wirken häufig formalisiert und auf das Abarbeiten einzelner Punkte reduziert. Dabei entsteht der Eindruck, dass diese eher als Pflichttermin wahrgenommen werden als als ernsthafte Gelegenheit für Austausch und Entwicklung.

Die Aufgaben sind grundsätzlich interessant, jedoch sehr umfangreich und vielschichtig. Die Inhalte sind teils so komplex, dass eine vollständige und strukturierte Durchdringung nur mit erheblichem Aufwand möglich ist.

Hinzu kommt eine hohe Gleichzeitigkeit von Anforderungen: Häufig wird parallel an mehreren Systemen gearbeitet oder es müssen verschiedene Prozesse gleichzeitig überwacht und koordiniert werden. Diese Arbeitsweise erhöht die Komplexität zusätzlich und erschwert eine effiziente Bearbeitung.