Kollegialität rettet, Führung ruiniert, wie Shareholder-Profite den Unternehmensgeist auffressen.
Gut am Arbeitgeber finde ich
Positiv war der starke Zusammenhalt unter den Kolleginnen und Kollegen, die trotz schwieriger Rahmenbedingungen engagiert und hilfsbereit blieben. Auch die inhaltliche Vielfalt der Aufgaben bot Raum, sich fachlich weiterzuentwickeln und Verantwortung zu übernehmen. Einzelne Teams zeigten, dass echte Zusammenarbeit und Motivation auch ohne starke Führung funktionieren können.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Fehlende positive Führungskultur, interne Politik und ein Klima, das Eigeninteressen über Fachkompetenz stellt. Kommunikation von oben nach unten statt auf Augenhöhe. Mangel an Transparenz, Fairness und echter Wertschätzung. Zu starker Fokus auf Börsenkurs und Shareholder, zu wenig auf Menschen. Entscheidungen oft willkürlich, Versprechen folgenlos. Wer Haltung zeigt, gilt schnell als unbequem.
Verbesserungsvorschläge
Der dringendste Hebel liegt im Austausch der gesamten Führungsebene. Solange Machtspiele, Eigeninteressen und Aktionärslogik über Mitarbeiterorientierung und Werte gestellt werden, ändert sich nichts. Ein radikaler Kulturwandel ist nötig – weg von kurzfristigem Börsenfokus, hin zu echter Führungsverantwortung, Transparenz und langfristiger Mitarbeiterbindung. Die Organisation braucht wieder glaubwürdige Vorbilder statt Karrieristen.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre war stark vom jeweiligen Team und der direkten Führungskraft abhängig. Innerhalb einzelner Gruppen herrschte ein kollegiales, teilweise sogar familiäres Miteinander, während in anderen Bereichen der interne Druck und die Kommunikationskultur eher belastend wirkten. Motivation entstand häufig aus dem Team selbst, weniger aus der Organisation. Insgesamt ein gemischtes Bild. Solide, aber mit deutlich spürbarem Verbesserungspotenzial in Richtung Vertrauen, Transparenz und Führungskompetenzen.
Kommunikation
Die interne Kommunikation war grundsätzlich vorhanden, aber häufig zu hierarchisch und teils widersprüchlich. Informationen kamen oft spät oder gefiltert an, sodass operative Mitarbeitende Entscheidungen erst im Nachgang nachvollziehen konnten. Zwischen einzelnen Abteilungen funktionierte der Austausch besser als zwischen den Ebenen. In jüngerer Zeit verlagerte sich die interne Kommunikation zunehmend ins Englische – auch bei personalbezogenen Themen. Für viele erfahrene Kolleginnen und Kollegen bedeutete das zusätzlichen Aufwand und Unsicherheit. Statt Inklusion zu fördern, entstand so eher Distanz. Insgesamt funktional, aber mit deutlichem Bedarf an Transparenz und echter Kommunikation auf Augenhöhe.
Kollegenzusammenhalt
Der Zusammenhalt unter den Kolleginnen und Kollegen war durchweg stark. Man unterstützte sich gegenseitig, teilte Wissen und half auch über Teamgrenzen hinweg, wenn es eng wurde. Besonders in anspruchsvollen Phasen war der Rückhalt im Kollegenkreis der entscheidende Faktor, der den Arbeitsalltag positiv geprägt hat. Menschlich und fachlich ein sehr verlässliches Umfeld. Ohne Kollegen wären viele schon längst weg.
Work-Life-Balance
Die Work-Life-Balance war insgesamt gut. Arbeitszeiten ließen sich meist flexibel gestalten, und private Verpflichtungen konnten in Absprache berücksichtigt werden. In intensiveren Phasen war Mehrarbeit zwar kaum zu vermeiden, wurde aber im Team meist fair abgefangen. Wer sich gut organisiert hat, konnte Beruf und Privatleben vernünftig ausbalancieren – auch wenn klare Grenzen manchmal stärker hätten geschützt werden können.
Vorgesetztenverhalten
Das Verhalten vieler Vorgesetzter war ein zentrales Problem. Entscheidungen wirkten häufig machtgetrieben statt fachlich begründet. Eigeninteressen und interne Politik standen oft über Fairness, Transparenz oder echter Führungskompetenz. Wertschätzung zeigte sich selten, Feedback diente meist der Kontrolle statt Entwicklung. Nur wenige Führungskräfte bildeten hier eine positive Ausnahme. Insgesamt ein hierarchisches, veraltetes Führungsverständnis – geprägt von Eigenprofilierung statt Vorbildfunktion.
Interessante Aufgaben
Die Aufgaben waren inhaltlich anspruchsvoll und abwechslungsreich. Es gab viel Raum, sich fachlich weiterzuentwickeln und eigene Ideen einzubringen, sofern man Eigeninitiative zeigte. Projekte boten oft Einblicke in unterschiedliche Themenfelder und Kundenstrukturen. Wer Verantwortung übernehmen wollte, fand dafür ausreichend Gelegenheit – auch wenn klare Prioritäten oder strategische Leitlinien manchmal fehlten.
Gleichberechtigung
Gleichberechtigung wurde offiziell betont, in der Praxis aber uneinheitlich umgesetzt. Auf Mitarbeiterebene herrschte meist Fairness und gegenseitiger Respekt, doch in Führungsstrukturen waren deutliche Unterschiede spürbar. Entscheidungen wirkten oft von persönlicher Nähe oder Anpassung geprägt statt von Leistung. Insgesamt vorhanden, aber mit deutlichem Luft nach oben in Sachen gelebter Chancengleichheit.
Umgang mit älteren Kollegen
Ältere Kolleginnen und Kollegen wurden im Arbeitsalltag überwiegend respektvoll behandelt und als erfahrene Stützen im Team geschätzt. Ihr Wissen war oft Grundlage für stabile Abläufe und fachliche Qualität. Gleichzeitig zeigte sich bei Veränderungen oder neuen Tools gelegentlich ein Mangel an Geduld und Unterstützung seitens des Managements. Insgesamt funktionierte das Miteinander gut, solange der Austausch auf Teamebene stattfand.
Arbeitsbedingungen
Die Arbeitsbedingungen ließen zu wünschen übrig. Ergonomische Möbel oder moderne Arbeitsplatzstandards waren eher Ausnahme als Regel. Themen wie Arbeitsschutz, insbesondere im Hinblick auf Bildschirmarbeitsplätze und Belastung durch lange Sitzzeiten, wurden kaum ernsthaft behandelt. Technische Ausstattung war funktional, aber selten auf dem Stand aktueller Ergonomie- oder Gesundheitsanforderungen. Insgesamt ein Bereich mit deutlichem Nachholbedarf.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Umwelt- und Sozialbewusstsein existierten vor allem auf dem Papier. Nachhaltigkeit diente häufig als Marketinginstrument – E-Autos und „Green Initiatives“ wurden betont, während tatsächliche Wirkung oder Konsequenz fehlten. Soziale Verantwortung endete meist an der Außendarstellung. Während nach außen eine „One Family“-Kultur betont wurde, kam es intern immer wieder zu respektlosen Kommentaren über ausländische Kolleginnen und Kollegen. Viel Schein, wenig Substanz.
Gehalt/Benefits
Gehalt und Sozialleistungen lagen spürbar unter dem Branchendurchschnitt. Anstatt faire Vergütung als Motivation zu begreifen, wurde bei jeder Gelegenheit versucht zu kürzen, einzusparen oder Zahlen schönzurechnen. Leistungsbereitschaft wirkte wirtschaftlich ausgenutzt. Gleichzeitig monierte das Management Wachstumsraten, während Beschäftigte auf Anerkennung oder Anpassungen warteten. Priorität lag klar bei den Aktionären, nicht bei den Mitarbeitenden.
Image
Das ursprüngliche Unternehmensbild mit klaren Werten und einem starken Gründergeist war überzeugend. Doch dieser Spirit ist über die Jahre verloren gegangen. Heute prägen kurzfristiges Profitdenken, Investoreninteressen und eine kleine Managementelite das Erscheinungsbild. Von den einstigen Core Values ist kaum mehr etwas spürbar, das Unternehmen wirkt wie der Geist seiner eigenen Wachstumsgier.
Karriere/Weiterbildung
Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten waren stark vom jeweiligen Vorgesetzten abhängig. Offiziell gab es Programme und flache Hierarchien, in der Praxis aber oft kaum Zugang oder Transparenz. Weiterbildung durfte möglichst nichts kosten und fand häufig in der Freizeit statt. Einzelne Talente wurden gezielt gefördert, während der Großteil sich selbst überlassen blieb. Entwicklung basierte weniger auf Leistung als auf Sichtbarkeit und Nähe zur Führung.
