Enttäuscht von Führung und Kultur – mehr Schein als Sein
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die geregelten Arbeitszeiten unter der Woche bieten grundsätzlich eine gewisse Planbarkeit, was im sozialen Bereich nicht selbstverständlich ist. Auch die Tatsache, dass Wochenendarbeit nur in Ausnahmefällen vorkam, empfand ich als positiv. Zudem bietet das Arbeitsfeld selbst – insbesondere die Arbeit mit Menschen und die Vielfalt der Klient*innen – eine grundsätzlich sinnstiftende und fachlich interessante Grundlage. Kollegialität war teilweise erlebbar, sofern man sich innerhalb der erwarteten Konformität bewegte. Die tarifliche Anbindung an den TVöD schafft theoretisch Transparenz, auch wenn die Umsetzung in der Eingruppierung problematisch ist.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Der Umgang mit Mitarbeitenden, die eigenständig denken oder kritisch hinterfragen, war enttäuschend. Anstelle eines fachlichen Austauschs wurde erwartet, sich möglichst reibungslos anzupassen. Wer sich nicht dem informellen Konsens unterordnete, wurde oft isoliert – durch fehlende Kommunikation, fehlende Einbindung oder mangelnde Unterstützung. Auch gegenüber älteren Kolleginnen und Kollegen wurde kein professioneller Respekt deutlich. Es gab Fälle, in denen diese aktiv gefragt wurden, ob sie nicht früher in den Ruhestand gehen wollen. Das vermittelt ein Bild, in dem Erfahrung und Loyalität nur dann gewünscht sind, wenn sie sich widerspruchslos einfügen.
Die Überlastung war nicht temporär, sondern systemisch. Einzelne Fachkräfte betreuten Gruppen mit über 25 Personen alleine, zusätzlich zu umfangreicher Dokumentation und Verwaltungsaufgaben wie dem personenzentrierten Teilhabeplan. Diese Verantwortung wurde weder organisatorisch noch personell angemessen abgefedert. Gleichzeitig zeigte sich die Leitungsebene gegenüber konkreten Lösungsvorschlägen kaum offen. Der Eindruck entstand, dass strukturelle Schwächen lieber ignoriert als aufgearbeitet wurden.
Besonders auffällig ist die Diskrepanz zwischen öffentlicher Kommunikation und innerer Realität. Das Unternehmen wirbt mit Begriffen wie Wandel, Entwicklung und Offenheit. Doch ein echter Wandel lässt sich nicht durch Kommunikation allein herstellen, wenn über Jahre gewachsene Muster weiterhin dominieren. Ein Apparat, der über Jahrzehnte in festen Denk- und Handlungsmustern funktioniert hat, verändert sich nicht durch Absichtserklärungen. Solange die zentralen Rollen von denselben Personen besetzt bleiben, ist ernsthafte Veränderung schwer möglich.
Das betrifft nicht nur die Führung, sondern ausdrücklich auch die sogenannte „Basis“, wie sie sich intern selbst bezeichnet. Gerade in dieser Ebene herrscht oft ein stillschweigendes Beharren auf eingespielten Abläufen und Gruppendynamiken, die Eigenständigkeit erschweren. Wer sich nicht anpasst oder andere Perspektiven einbringt, stößt schnell auf Widerstand – nicht nur von oben, sondern auch aus der direkten Kollegenschaft.
Problematisch ist außerdem die Begriffslogik selbst. Das sogenannte „Leistungsteam“ bezeichnet die Führungsebene, während die ausführenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als „Basis“ bezeichnet werden. Dabei stellt sich die berechtigte Frage, wer tatsächlich die Leistung trägt. Die sogenannte Basis hält den Betrieb mit direkter Klientenarbeit, Organisation und Dokumentation überhaupt erst aufrecht. Dennoch werden zentrale Entscheidungen ohne deren Mitwirkung getroffen. In einer funktionalen Struktur müsste die Führung als unterstützende Instanz wirken, die Rahmenbedingungen sichert. Die Leistung hingegen erbringen jene, die täglich operative Verantwortung übernehmen. Die aktuelle Begriffsverwendung verschleiert jedoch diese Realität und verstärkt ein hierarchisches Selbstverständnis, das fachlich und kulturell kaum tragfähig ist.
Veränderung erfordert daher nicht nur neue Strukturen, sondern auch ein grundsätzliches Umdenken auf allen Ebenen. Dazu gehört die Bereitschaft, Verantwortung zu teilen, Machtverhältnisse zu hinterfragen und echte Mitgestaltung zuzulassen. Solange das nicht geschieht, bleibt der vielbeschworene Wandel in erster Linie ein kommunikatives Versprechen, nicht aber eine gelebte Praxis.
Verbesserungsvorschläge
1. Führungskultur erneuern: Es braucht eine Leitung, die Kritik zulässt, Verantwortung übernimmt und Vertrauen gegenüber den Mitarbeitenden zeigt. Offenheit darf kein Lippenbekenntnis sein, sondern muss sich in der Praxis zeigen – besonders gegenüber abweichenden Meinungen und fachlich begründeten Vorschlägen.
2. Fachkräfte entlasten und ernst nehmen: Gruppen mit über 25 Personen durch eine Einzelkraft führen zu lassen, ist verantwortungslos. Entlastung muss durch strukturelle Maßnahmen erfolgen, nicht durch Appelle an die Belastbarkeit der Mitarbeitenden. Dazu gehört auch, dass administrative Aufgaben wie der PIT realistisch in den Arbeitsalltag integriert werden.
3. Potenziale im Team nutzen statt konformieren: Die Vielfalt an Qualifikationen, Perspektiven und beruflichen Hintergründen wird derzeit verschenkt. Statt auf Anpassung zu setzen, sollte Diversität bewusst gefördert werden – durch echte Mitgestaltungsmöglichkeiten und Raum für Innovation.
4. Gehalt fair und leistungsgerecht gestalten: Wenn TVöD als Argument genutzt wird, um Mitarbeitende systematisch unter ihrer Qualifikationsstufe einzugruppieren, untergräbt das jede Glaubwürdigkeit. Wer sich als soziales Unternehmen versteht, sollte auch sozial gegenüber dem eigenen Personal handeln – und aktiv für Ausgleich sorgen, wo Politik versagt.
5. Innen und außen ehrlich kommunizieren: Die Diskrepanz zwischen öffentlicher Selbstdarstellung und interner Realität ist zu groß. Wer nach außen Offenheit, Partizipation und Transparenz betont, muss diese Prinzipien auch im Alltag leben. Authentizität beginnt intern.
Arbeitsatmosphäre
Die Atmosphäre war stark von Anpassungsdruck geprägt. Wer kritisch dachte, über den Tellerrand blickte oder unbequeme Fragen stellte, wurde systematisch isoliert. Kommunikation war abhängig von Loyalität, nicht von Fachlichkeit oder Offenheit.
Image
Die Außendarstellung vermittelt Werte wie Offenheit, Vielfalt und Mitbestimmung. Die interne Realität steht dem häufig entgegen. Viele kununu-Bewertungen wirken einseitig positiv und erinnern eher an PR-Texte als an echte Erfahrungsberichte. Kritische Reflexion fehlt fast vollständig.
Work-Life-Balance
Die Arbeitszeiten waren unter der Woche meist klar geregelt, Wochenendarbeit kam nur in Ausnahmefällen vor. Brückentage und Feiertage mussten über Urlaub abgedeckt werden, was formell nachvollziehbar ist. Das eigentliche Problem lag nicht im Zeitmodell, sondern in der strukturellen Überlastung. Mitarbeitende mussten teils Gruppen mit 23 bis 28 Personen alleine leiten – inklusive Betreuung, Dokumentation und zunehmend auch Verwaltungstätigkeiten wie dem Schreiben des PIT (Personenzentrierter Teilhabeplan). Eine realistische Verteilung der Aufgaben fand nicht statt. Vorschläge zur Entlastung oder zur Reorganisation wurden nicht aufgenommen. Die finale Leitungsebene zeigte sich nicht offen für Lösungsansätze oder strukturelle Kritik. Der entstehende Druck war nicht temporär, sondern systemisch.
Karriere/Weiterbildung
Individuelle Entwicklung wurde kaum unterstützt. Wer Initiative zeigte, lief Gefahr, anzuecken. Weiterbildung war formal möglich, praktisch aber stark selektiv.
Gehalt/Benefits
TVöD wird als Grundlage genannt, viele Mitarbeitende werden jedoch bewusst unterhalb ihrer eigentlichen Eingruppierung eingestellt. Die Begründung liegt in politischen Rahmenbedingungen. Ein glaubhaft soziales Unternehmen würde sich aber nicht auf externe Ursachen berufen, sondern aktiv Kompensation schaffen.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Nach außen präsentiert sich das Unternehmen als sozial engagiert, doch intern ist davon nur begrenzt etwas spürbar. Entscheidungen wirkten häufig symbolisch motiviert, weniger an echter Nachhaltigkeit orientiert. Während teure Gebäude gekauft und neue Fahrzeuge angeschafft wurden, fehlte ein transparenter, verantwortungsbewusster Umgang mit Ressourcen im Alltag. Auch im sozialen Bereich entsteht der Eindruck, dass das Wohl der Mitarbeitenden hinter Imagepflege zurücksteht. Die Außendarstellung betont Werte wie Offenheit, Inklusion und Verantwortung, aber intern fehlte häufig die konsequente Umsetzung dieser Prinzipien.
Kollegenzusammenhalt
Zusammenhalt war möglich, solange man sich der vorherrschenden Meinung anschloss. Eigenständiges Denken führte häufig zu Isolation. Abweichungen vom Gruppenkonsens wurden mit Misstrauen und stiller Ablehnung bestraft.
Umgang mit älteren Kollegen
Ältere Mitarbeitende wurden nicht als wertvolle Ressource gesehen, sondern eher als Belastung. Es kam mehrfach vor, dass Kolleginnen und Kollegen im höheren Alter offen gefragt wurden, ob sie nicht vorzeitig in den Ruhestand gehen möchten – unabhängig davon, wie engagiert oder qualifiziert sie waren. Erfahrung und Fachwissen spielten offenbar eine untergeordnete Rolle, wenn sie nicht mit den strategischen Vorstellungen der Führung übereinstimmten. Wertschätzung gegenüber langjähriger Betriebszugehörigkeit war kaum spürbar. Statt altersunabhängiger Einbindung dominierte ein impliziter Druck zur Selbstverabschiedung.
Vorgesetztenverhalten
Führung beschränkte sich auf Kontrolle und Machtsicherung. Offenheit wurde nur akzeptiert, solange sie ins Konzept passte. Kritik wurde nicht aufgenommen, sondern mit subtilen Maßnahmen abgewehrt. Wer sich nicht fügte, wurde ausgegrenzt oder zum freiwilligen Austritt gedrängt.
Arbeitsbedingungen
Die grundlegende Ausstattung war funktional, aber in vielen Bereichen nicht mehr zeitgemäß. Technische Geräte wie Handys oder Fahrzeuge wurden gezielt an einen kleinen, ausgewählten Kreis vergeben – unabhängig vom tatsächlichen Bedarf. Während in repräsentative Gebäude investiert wurde, blieben ergonomische Arbeitsplätze, moderne Infrastruktur oder nachhaltige Entlastung im Arbeitsalltag weitgehend außen vor. Es entstand der Eindruck, dass symbolische Außenwirkung wichtiger war als die tatsächliche Verbesserung der Bedingungen für die Mitarbeitenden. Mitgestaltungsmöglichkeiten für die Arbeitsumgebung waren kaum vorhanden.
Kommunikation
Entscheidungen wurden oft nicht nachvollziehbar vermittelt. Informationen wurden selektiv weitergegeben. Rückmeldungen waren entweder affirmativ oder wurden ignoriert. Transparenz wurde als Anspruch formuliert, aber nicht gelebt.
Gleichberechtigung
Mitarbeitende höheren Alters wurden offen gefragt, ob sie früher in den Ruhestand gehen möchten. Förderung war nicht an Qualifikation oder Leistung gekoppelt, sondern an Loyalität und Angepasstheit.
Interessante Aufgaben
Das Arbeitsfeld bietet grundsätzlich viele sinnvolle und herausfordernde Aufgaben, besonders durch die Arbeit mit Menschen und die Vielfalt der Teammitglieder. Es gäbe großes Potenzial, pädagogisch und organisatorisch wirksam zu werden. Allerdings wurde dieser Spielraum durch starke Hierarchien und eine kulturbedingte Vorsicht gegenüber eigenständigem Denken deutlich eingeschränkt. Vorschläge zur Weiterentwicklung oder Verbesserung wurden selten aufgegriffen, wenn sie nicht dem vorgegebenen Kurs entsprachen. Die Gestaltungsmöglichkeiten waren daher stark begrenzt. Wer Verantwortung ernst nahm und eigene Impulse setzen wollte, lief schnell Gefahr, als unbequem zu gelten.