Moderne Fassade, großer Anspruch, schwache Umsetzung – viel ungenutztes Potenzial
Gut am Arbeitgeber finde ich
Vorweg: Alles, was ich hier schildere, bezieht sich größtenteils auf meine persönlichen Erfahrungen im ehemaligen OPS-Bereich und stellt meine subjektive Wahrnehmung dar. Ich erhebe keinen Anspruch auf die absolute Wahrheit.
Was finde ich gut?
UNITE glaubt, hip und cool zu sein, und versucht, ein attraktives Arbeitsumfeld zu schaffen: Homeoffice, nette Räumlichkeiten, Tischtennisplatte, Kantine, Sommerfeste, Weihnachtsfeste usw.
Was UNITE außerdem sehr gut kann, ist das Formulieren von Leitsätzen und Unternehmenswerten – dafür gibt es sogar eine eigene Abteilung. Auf dem Papier ist also vieles vorhanden, was eine moderne Unternehmenskultur ausmachen soll.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
UNITE möchte gerne hip und modern wirken – übersieht dabei jedoch aus meiner Sicht, dass Unternehmenskultur aus mehr besteht als aus Homeoffice, ansprechenden Räumlichkeiten, einem Kicker und gelegentlichen Feiern.
Insgesamt entsteht für mich der Eindruck, dass sich hinter der modernen Fassade immer wieder alte Muster wiederholen und das Unternehmen in seiner Denkweise sowie im Handeln teilweise eher traditionell und wenig zeitgemäß agiert.
Insbesondere in herausfordernden Phasen wirkt der Umgang damit aus meiner Sicht nicht immer souverän: es entsteht der Eindruck, dass eher kurzfristig reagiert als nachhaltig gestaltet wird. Statt vorhandene Potenziale konsequent zu nutzen und weiterzuentwickeln, wird vergleichsweise schnell zu strukturellen Maßnahmen wie „Trennungen“ gegriffen – ein Ansatz, der zumindest Fragen nach der Nachhaltigkeit solcher Entscheidungen aufwirft.
1. Führungskultur
Ich denke, dass Teile des Managements Schwierigkeiten mit moderner und partizipativer Führung haben. Häufig entsteht der Eindruck, dass eher versucht wird, dem offiziellen Unternehmens-Narrativ zu entsprechen, als authentisch zu führen. In meiner Zeit bei UNITE bin ich nur wenigen Führungskräften begegnet, die tatsächlich auf Augenhöhe geführt haben: also Ideen zulassen, andere Perspektiven ernst nehmen und auch einmal kritisch nach oben hinterfragen. Die Teamleads im direkten operativen Umfeld geben sich meiner Erfahrung nach oft Mühe. Allerdings fehlt es ihnen häufig an klaren Informationen, Unterstützung und gezielter Weiterentwicklung durch das obere Management.
2. Umgang mit unterschiedlichen Perspektiven
Meistens habe ich den Eindruck, dass alternative Sichtweisen oder kritisches Hinterfragen nicht unbedingt erwünscht sind. Strategische Denkmuster scheinen eher von oben vorgegeben zu werden. Eine lebendige Debattenkultur, in der unterschiedliche Ideen konstruktiv diskutiert werden, habe ich selten erlebt.
3. People & Culture
UNITE leistet sich eine vergleichsweise große People-, Culture- und Learning-Organisation. Umso überraschender war für mich, dass die Ergebnisse aus meiner Sicht hinter denen anderer – teilweise deutlich größerer – Unternehmen zurückbleiben, die mit kleineren Teams arbeiten. Unternehmenskultur lässt sich eben nur begrenzt über Programme, Leitbilder oder Schulungen steuern. Kultur entsteht vor allem im täglichen Miteinander und wird u. a. stark durch das Verhalten der direkten Führungskräfte geprägt. Unternehmenskultur ist dynamisch und ändert sich mit jedem Ereignis sowie mit jedem Abgang oder Zugang von Mitarbeitenden. Kultur entwickelt sich auch anhand des Klimas, das sich durch Aktionen oder Umstrukturierungen entsteht. Dass manchmal auch schmerzhafte Umstrukturierungen nötig sind, ist uns allen klar. Aber wie man sie durchführt, mit welcher Empathie und auf welcher Augenhöhe, ist das, was in eine Firmenkultur einfließt.
Und wenn man einmal darüber nachdenkt, warum bestimmte Umstrukturierungen immer wieder notwendig sind: na ja, weil irgendjemand bestimmte Entscheidungen getroffen, ein Experiment gestartet und es dann nicht zu Ende gedacht hat. Oder es wurden teilweise über längere Zeit hinweg keine klaren Entscheidungen getroffen. Auch daran sieht man, ob Werte wie Respekt vor Mitarbeitenden tatsächlich gelebt werden.
Was jedoch ein richtiger Dauerbrenner und Leitmotiv der People-&-Culture-Abteilung war, ist die Pflichtschulung zu einer „integralen Landkarte“. Hier wird versucht, den Menschen und sein Verhalten über ein recht schematisches Modell – inklusive Abstecher in die Menschheitsgeschichte – zu erklären. Man versucht, den Menschen in ein vordefiniertes Muster zu packen und damit zu erklären, warum Menschen so handeln, wie sie handeln.
Für mich wirkte es eher wie ein Relikt früherer Managementmodelle aus den 1990er-Jahren, ohne wirklichen praktischen Nutzen, das vor allem leider Schubladendenken fördert.
4. Transformationen und Umstrukturierungen
Im vergangenen Jahr (wie auch in diesem) wurde in unserem Bereich erneut eine größere „Transformation“ gestartet – eine von mehreren, die im Laufe der Jahre immer wieder gestartet wurden. Dabei kam es erneut zu strukturellen Veränderungen und auch zu kurzfristigen Abgängen von Führungskräften, teilweise ohne erkennbare Erklärung für die Teams.
Gleichzeitig wurden Projekte und neue Ansätze, die in den letzten Jahren gestartet wurden, erneut fallen gelassen. Ich hatte eher den Eindruck, dass es um eine Restauration ging – weniger um einen Change. Das Alte (Führungskräfte, Muster, Denkweisen, Framing usw.) wurde als Neues vermarktet. Fazit: viele der aktuellen Herausforderungen wirken aus meiner Sicht weniger wie neue Probleme, sondern eher wie die späte Folge früherer strategischer Entscheidungen. Nach meiner Erfahrung sollte man auch niemals versuchen, Probleme mit derselben Denkweise zu lösen, die sie überhaupt erst herbeigeführt hat.
Verbesserungsvorschläge
Mitarbeiterfeedback ernst nehmen und aktiv in Entscheidungen einbeziehen. Eine offene, konstruktive Diskussionskultur fördern, in der unterschiedliche Perspektiven nicht nur toleriert, sondern ausdrücklich gewünscht sind.
Den Austausch über Hierarchieebenen hinweg stärken. Kritisches Hinterfragen sollte nicht als Störung, sondern als Beitrag zur Weiterentwicklung verstanden werden.
Die Rolle von „People & Culture“ stärker mit Leben füllen. Weniger Fokus auf Modelle und Programme, mehr auf tatsächliche Wirkung im Alltag und auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden.
Mitarbeitende stärker in Projekte und Veränderungen einbinden. Verantwortung frühzeitig übertragen und Entwicklung ermöglichen – nicht erst fordern, sondern befähigen.
Konsequenter in die Entwicklung von Führungskräften investieren. Fachliche Stärke allein reicht nicht aus, um Teams erfolgreich zu führen. Führung bedeutet Orientierung geben, Vertrauen schaffen und Menschen mitzunehmen.
Insbesondere Teamleads im operativen Bereich besser ausstatten: klare Ziele, transparente Kennzahlen, relevante Informationen und echte Entscheidungsspielräume sind essenziell für wirksame Führung.
Veränderungen nachhaltiger gestalten. Weniger kurzfristige Umstrukturierungen, mehr langfristige, durchdachte Entwicklung mit klarer Zielsetzung.
Viele der genannten Punkte sind im Unternehmen bereits als Leitbild formuliert – der nächste konsequente Schritt wäre, sie auch im Alltag erlebbar zu machen!
Arbeitsatmosphäre
Im aktuellen Transaction-Bereich empfinde ich die Atmosphäre als eher angespannt. Perspektiven oder Entwicklungsmöglichkeiten erscheinen begrenzt, und es entsteht der Eindruck zunehmenden Micromanagements. Auch langjährige fachliche Führungskräfte gehen oder sind gegangen.
Work-Life-Balance
Grundsätzlich vorhanden. Allerdings wirkt die Organisation teilweise wenig effizient. Klare Erwartungen, transparente Ziele oder strukturierte KPIs könnten hier aus meiner Sicht helfen. Ohne klare Orientierung ist es für Mitarbeitende schwierig zu wissen, woran sie gemessen werden.
Vorgesetztenverhalten
Mein Eindruck ist, dass der operative Bereich über viele Jahre hinweg nicht konsequent entlang einer klaren Strategie geführt wurde. Es gab immer wieder neue Ansätze, die dann im Zuge von Umstrukturierungen wieder verschwanden.
Schwache Führung ebnet schnell den Weg für Profilierungsversuche, Ellenbogenmentalität, informelle Machtstrukturen und toxische Dynamiken – ein Sammelsurium an Gift für jedes Unternehmen. Eine klare und stabile Führung könnte hier vermutlich viel Ruhe hineinbringen.
Kommunikation
Über weniger kritische Themen wird gerne und häufig kommuniziert. Kontroversere Themen oder Entscheidungen, die Fragen aufwerfen könnten, werden dagegen aus meiner Sicht eher zurückhaltend behandelt.
Gehalt/Benefits
Nach meiner Erfahrung eher im unteren Bereich angesiedelt.
Interessante Aufgaben
Interessante Themen wären durchaus vorhanden, auch im operativen Bereich. Allerdings setzt dies voraus, dass stärker aus Kundensicht gedacht wird und operative Erfahrungen stärker in Entscheidungen einfließen. Der Austausch zwischen Produkt, Projekten und operativen Bereichen könnte aus meiner Sicht deutlich intensiver sein. Man hat häufig den Eindruck, dass der operative Bereich losgelöst vom restlichen Unternehmen agiert. Öfter über den Tellerrand zu schauen und sich intensiver mit der Customer Journey sowie den internen Abläufen zu beschäftigen, würde UNITE aus meiner Sicht erheblich weiterbringen.