Führung mit deutlichem Entwicklungsbedarf
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die Strukturen und Prozesse im Unternehmen sind deutlich veraltet, auch wenn nach außen ein anderes Bild vermittelt wird. In Präsentationen und internen Unterlagen werden moderne Begriffe wie „Agilität“ oder „New Work“ inflationär verwendet – im operativen Alltag sind diese jedoch nicht erkennbar. Stattdessen wird an überholten Systemen und Prozessen festgehalten, häufig ohne sachlich nachvollziehbare Begründung.
Ein zentrales Problem stellen zahlreiche Insellösungen dar. Systeme sind nicht bereichsübergreifend integriert, was eine effiziente Zusammenarbeit erheblich erschwert. Die Organisation wirkt stark siloartig geprägt: Jeder Bereich optimiert primär für sich selbst. Der Fokus liegt weniger auf dem gemeinsamen Unternehmenserfolg, sondern häufig auf Absicherung und Verantwortungsabgrenzung im Sinne einer „Cover my ...“-Mentalität.
Auch kulturell besteht aus meiner Sicht deutlicher Handlungsbedarf. Ein konstruktiver, professioneller Umgang ist nicht durchgängig gegeben. Diskussionen werden teilweise sehr emotional und grenzüberschreitend geführt. Sachliche Auseinandersetzungen sind dadurch erschwert. Hinzu kommt, dass Führungskräfte mitunter hinterrücks über Kollegen sprechen oder sich mit fremden Federn schmücken. Das untergräbt Vertrauen und Motivation nachhaltig.
Der Betriebsrat tritt zudem wiederholt mit pauschalen „Rundumschlag-E-Mails“ in Erscheinung, in denen Anweisungen oder Hinweise formuliert werden, ohne den konkreten Kontext transparent zu machen. Für viele Mitarbeitende bleibt unklar, worauf sich diese Schreiben konkret beziehen oder welche Fehler angeblich gemacht wurden. Das erzeugt Verunsicherung statt Orientierung.
Statt relevante Themen proaktiv im Rahmen eines strukturierten und verbindlichen Onboardings zu vermitteln, werden vermeintliche Fehler im Nachgang deutlich und teilweise massiv adressiert. Häufig bleibt es dabei bei der reinen Kommunikation des Fehlers, ohne klar aufzuzeigen, wie es künftig besser gemacht werden soll. Verweise auf bestehende „Vereinbarungen“ oder Dokumente ersetzen dabei keine verständliche Einordnung – zumal diese Unterlagen nicht immer selbsterklärend sind.
Die Mitarbeiterentwicklung beschränkt sich formal auf halbjährliche Gespräche, die primär dokumentarischen Charakter haben. Selbst diese Dokumentationen werden nicht systematisch weiterverfolgt oder in Personalakten hinterlegt. Eine strategische Personalentwicklung ist für mich nicht erkennbar.
Die HR-Abteilung wirkt chronisch unterbesetzt und organisatorisch überfordert. Fehler in administrativen Abläufen kommen vor und müssen teilweise von Mitarbeitenden selbst angestoßen oder korrigiert werden. Das schafft zusätzliche Unsicherheit.
Versprochene Maßnahmen wie strukturiertes Onboarding oder ein Mentorenprogramm finden faktisch nicht statt. Ein gelebter Teamspirit ist kaum vorhanden, was insbesondere neuen Mitarbeitenden den Einstieg unnötig erschwert.
Zusammenfassend entsteht der Eindruck einer Organisation, die sich modern positionieren möchte, jedoch strukturell und kulturell noch stark in traditionellen Mustern verharrt. Hier besteht aus meiner Sicht erheblicher Transformationsbedarf – sowohl auf Prozess-, Kommunikations- als auch auf Führungsebene.
Wenn Sie möchten, kann ich daraus auch eine etwas kompaktere Version für ein Bewertungsportal erstellen oder eine noch pointiertere Fassung mit stärkerer Wirkung formulieren.
Verbesserungsvorschläge
Abschaffung von Insellösungen, gute Ausbildung der Führungskräfte, strategische Personalentwicklung, Förderung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit