Gut am Arbeitgeber finde ich
Die öffentliche Verkehrsanbindung ist gut, die technische Grundausstattung mit Laptop und Handy passt, und die Aufgaben in meinem Bereich waren über lange Zeit fachlich interessant. Vor allem in den Teams und bei vielen einzelnen Kolleg:innen ist nach wie vor sehr viel Potenzial vorhanden. Der direkte Kollegenzusammenhalt und die Bereitschaft, sich gegenseitig zu unterstützen, gehören für mich weiterhin zu den stärksten Seiten des Unternehmens. Auch die geplante bzw. erfolgte Veränderung der Bürosituation (gemeint ist der neue Standort) kann eine Verbesserung sein, sofern 2027 nicht die 4- oder gar 5-Tage Office Woche ausgerufen wird.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Die Entwicklung der vergangenen rund zwölf Monate empfinde ich als massive Verschlechterung. Besonders problematisch sind für mich der Vertrauensverlust gegenüber den Mitarbeitenden, die starke Top-down-Steuerung und der Eindruck, dass bisherige Leistungen, Erfahrung und Produktkompetenz nicht mehr zählen. Gleichzeitig bleibt bis heute unklar, welches Zielbild eigentlich verfolgt wird: eine produktorientierte Organisation mit Verantwortung in den Teams oder eine Servicestelle, die Business-Wünsche abarbeitet. Beides gleichzeitig funktioniert nicht – und genau dieser Widerspruch prägt seit einem Jahr den Alltag. Dazu kommen intransparente Umstrukturierungen, ein Portfolio-Prozess, der weder verstanden noch als praxistauglich erlebt wird (hier ist interessanterweise ein Teil aus dem Business der gleichen Meinung), sowie erheblicher externer Beratungsaufwand, dessen konkreter Mehrwert für viele Mitarbeitende kaum sichtbar ist. Zudem wird bis heute immer nur auf Seite der Digital umstrukturiert, eine Transformation nach der anderen - während nicht erkannt werden will, dass man auf der Business Seite genauso verfahren muss, um eventuell eines Tages ein brauchbares Ergebnis zu erzielen. Parallel dazu werden Anwesenheit, Homeoffice und sogar Sitzplatzbuchungen stärker kontrolliert. In Summe entsteht nicht der Eindruck einer Organisation, die Vertrauen aufbaut und Verantwortung fördert, sondern einer, die Kontrolle erhöht und gleichzeitig immer weniger erklärt, wohin sie eigentlich will.
Weiter ist der Umgang mit der inzwischen sehr deutlichen Kritik hier auf Kununu nicht nachvollziehbar. Wenn Mitarbeitende wiederholt solche Rückmeldungen über das eigene Unternehmen geben und HR auch Exit-Talks einberuft - warum wird all dies geflissentlich ignoriert, anstatt es als ernstes Warnsignal zu verstehen – ehrlich gesagt würde ich mich als Verantwortlicher und auch in HR eher fragen, wie es überhaupt so weit kommen konnte. Außer dann, wenn es ohnehin der Plan ist, auf diese Weise die Belegschaft auszudünnen.
Verbesserungsvorschläge
Das Unternehmen sollte sich endlich klar entscheiden, welches Arbeitsmodell es wirklich will. Wenn Produktorientierung das Ziel ist, müssen Produktrollen wieder echte Verantwortung und Gestaltungsspielraum erhalten und dürfen nicht auf Ticket-Priorisierung und das Abarbeiten einzelner Business-Wünsche reduziert werden. Portfolio- und Priorisierungsprozesse müssen praxistauglich, verständlich und mit den betroffenen Bereichen gemeinsam entwickelt werden – nicht einfach ausgerollt und anschließend als „etablierter Prozess“ dargestellt werden, obwohl große Teile der Organisation nicht wissen, wie er funktionieren soll. Entscheidungen und strategische Änderungen sollten nachvollziehbar erklärt werden, bevor sie umgesetzt werden. Ebenso wichtig wäre eine Feedbackkultur, in der Kritik tatsächlich gewollt und verarbeitet wird (dies war vor dem Management-Wechsel durchaus der Fall). Weniger neue Kästchen, neue Begriffe und externe Konzepte; mehr Klarheit bei Verantwortung, Zielen und Zusammenarbeit. Vor allem sollte aufgehört werden, jahrelang aufgebaute Produktstrukturen zurückzubauen und diesen Rückschritt gleichzeitig als Fortschritt zu verkaufen.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre hat sich für mich seit dem Managementwechsel deutlich verschlechtert. Bereits zu Beginn wurden Aussagen transportiert, die bei vielen wie ein pauschales Misstrauensvotum gegenüber der bisherigen Arbeit ankamen – etwa, dass Digital nicht liefere, dass bisher zu viel gewährt worden sei oder dass Leistungen stärker kontrolliert werden müssten. Wer hier bereits mehrere Jahre gearbeitet und nachweisbar geliefert hat, fragt sich zwangsläufig, welchen Wert diese Arbeit rückblickend überhaupt noch haben soll. In Kombination mit wiederkehrenden Kündigungen, fehlender Transparenz und ständig neuen Vorgaben ist ein Klima der Unsicherheit entstanden. Besonders schwierig empfinde ich die Diskrepanz zwischen interner Realität und offizieller Kommunikation. Wenn Mitarbeitende über Monate Vertrauensverlust, Einschränkungen und fehlende Orientierung erleben (siehe hier Kununu), während parallel vermittelt wird, dass alles im Sinne einer positiven Transformation geschieht, führt dies unweigerlich zu Ärger auf täglicher Basis und zu spürbarem Motivations- und Identifikationsverlust.
Image
Mein persönliches Bild des Unternehmens hat sich stark verändert. Ich bin mit der Erwartung gestartet, in einer modernen, produktorientierten Digitalorganisation zu arbeiten. Und das war auch lange Zeit der Fall. Heute kann ich mich mit dem aktuellen Kurs nicht mehr identifizieren. Besonders belastend ist die Diskrepanz zwischen positiver Außendarstellung und dem intern erlebten Vertrauens- und Motivationsverlust. Eine Organisation kann sich nach außen modern und produktorientiert positionieren – wenn intern gleichzeitig Verantwortung reduziert, Kontrolle erhöht und Entscheidungen immer stärker zentralisiert werden, passt dieses Bild nicht mehr zusammen.
Work-Life-Balance
Die Work-Life-Balance war für mich lange kein Problem. Kritischer wurde sie durch die strengere Homeoffice-Regelung. Ich sehe wenig Mehrwert darin, verpflichtend im Büro zu sitzen, wenn ein großer Teil des Arbeitstags ohnehin aus Online-Meetings besteht. Mehr Präsenz führt nicht automatisch zu mehr Zusammenarbeit. Besonders störend ist dabei weniger die Anwesenheit an sich als die Art der Umsetzung: Kontrolle von Anwesenheit und Sitzplatzbuchungen vermittelt mehr Misstrauen als den Willen, sinnvolle Zusammenarbeit zu fördern.
Karriere/Weiterbildung
Für mich ist aktuell keine fachliche Weiterentwicklung in Richtung Product erkennbar. Statt stärker in Produktdenken, Discovery, Ownership und strategische Produktarbeit hineinzuwachsen, verschiebt sich die Rolle in Richtung Priorisieren, Bewerten und Abarbeiten. Dadurch habe ich zunehmend das Gefühl, fachlich rückwärts zu gehen. Ich lerne aktuell weniger darüber, wie man gute Produkte baut, sondern mehr darüber, wie man sich in neuen Freigabe- und Steuerungsprozessen so bewegt, dass man bloß nirgends aneckt. Das kann bei weitem nicht der Anspruch einer produktorientierten Digitalorganisation sein. Und von einer vor mehr als einem Jahr groß angekündigten Zusammenarbeit mit dem Business Bereich (immer präsentiert als „One Team“) sehe ich nach wie vor weit und breit nichts. Ganz im Gegenteil – hier ist und bleibt alles beim Alten – Misstrauen der Business Kollegen (aka „Digital liefert nicht“) und ewigwährende Eskalation Richtung Management, bevor man vor der eigenen Haustüre kehren möchte – was in diesem Unternehmen scheinbar ohnehin niemand will.
Kollegenzusammenhalt
Der Zusammenhalt in meinem direkten und erweiterten Team ist nach wie vor sehr gut. Offenheit, Hilfsbereitschaft und fachlicher Austausch funktionieren auf dieser Ebene. Genau deshalb ist es schade, dass übergeordnete Strukturen die Zusammenarbeit derart erschweren. Das Ziel, Digital und Business näher zusammenzubringen, ist grundsätzlich richtig. Es wird aber nicht durch neue Organigramme oder Portfolio-Gremien allein erreicht. Wo Konkurrenzdenken, fehlende Kommunikation auf Augenhöhe und unterschiedliche Arbeitsverständnisse bestehen, braucht es echte gemeinsame Verantwortung statt lediglich neu benannter Silos und frisch angestrichenen Organigrammen.
Umgang mit älteren Kollegen
Die größere Frage ist für mich weniger das Alter als der Umgang mit Erfahrung insgesamt. Seniorität, langjährige Kenntnis der Organisation und bereits aufgebaute Produktkompetenz wirken derzeit weniger wertvoll als neue Strukturen oder externe Perspektiven. Gerade in einer Transformation sollte bestehendes Wissen stärker genutzt statt ignoriert werden.
Vorgesetztenverhalten
Mein Hauptkritikpunkt richtet sich weniger gegen einzelne direkte Führungskräfte als gegen die Führungskultur auf höherer Ebene. Viele Entscheidungen werden stark top-down getroffen, ohne Betroffene ausreichend einzubeziehen. Kritisches Feedback wird zwar formal eingefordert, seine Wirkung ist für mich jedoch nicht erkennbar. Gleichzeitig werden weitreichende Veränderungen umgesetzt, obwohl Ziele, Verantwortlichkeiten und Auswirkungen für die operativen Teams oft unklar bleiben. Für mich entsteht dadurch der Eindruck, dass Kontrolle, Reporting und Steuerung wichtiger geworden sind als Vertrauen in Fachwissen und Erfahrung. Führung sollte Orientierung schaffen. Genau diese Orientierung fehlt derzeit an fast allen Stellen.
Arbeitsbedingungen
Die technische Ausstattung ist grundsätzlich in Ordnung. Kritischer sehe ich organisatorische Rahmenbedingungen, insbesondere die zunehmende Kontrolle von Anwesenheit und Sitzplatzbuchungen sowie die Einschränkung mobiler Zeiterfassung. Solche Maßnahmen verstärken für mich den Eindruck, dass Präsenz stärker kontrolliert wird als Ergebnisse und Wirkung.
Kommunikation
Strategisch wichtige Informationen werden aus meiner Sicht zu spät, zu selektiv oder gar nicht geteilt. Teilweise erfahren nur kleine Gruppen von Änderungen, während selbst direkte Führungskräfte nicht ausreichend informiert sind und entsprechend wenig an ihre Teams weitergeben können. Townhalls und allgemeine Updates ersetzen keine konkrete Kommunikation zu Entscheidungen, die die tägliche Arbeit unmittelbar betreffen. Besonders problematisch ist die Lücke zwischen offiziellen Botschaften und dem, was Mitarbeitende im Alltag erleben. Bei Themen wie Portfolio, Reorganisation, Verantwortlichkeiten oder Personalentscheidungen fehlt oft ein nachvollziehbares Gesamtbild. Das Ergebnis ist eine Kommunikationskultur, in der Gerüchte und Interpretation schneller sind als belastbare Information – und das in einer Organisation, die gleichzeitig ständig mehr „Alignment“ einfordert.
Gehalt/Benefits
Neben der generellen Vergütung empfinde ich vor allem die Entwicklung bei Benefits und Gehaltsanpassungen als enttäuschend. Wenn gleichzeitig kommuniziert wird, dass bisher zu viel gewährt worden sei, Benefits wenig „bringen“ würden oder Gehaltsrunden seit geraumer Zeit nicht mehr durchgeführt werden, trägt das zusätzlich zum Eindruck fehlender Wertschätzung bei. Auch Team Events werden nicht mehr freigegeben . Solche Botschaften sind besonders schwierig, wenn parallel hohe Ansprüche an Motivation, Leistungsbereitschaft und Veränderungswillen gestellt werden, untermauert mit dem aus meiner Sicht nicht der Realität entsprechenden Zusatz „Wir bauen das zusammen“.
Interessante Aufgaben
Die Aufgaben in meinem Bereich sind fachlich grundsätzlich spannend und waren ein wesentlicher Grund, warum ich gerne hier gearbeitet habe (und auch der Grund, warum ich eingestiegen bin). Genau hier liegt aber auch ein großer Teil meiner Enttäuschung: Produktarbeit bedeutet für mich, Probleme zu verstehen, Lösungen vorzubereiten, Verantwortung zu übernehmen und Teams sinnvoll auszulasten. Wenn bereits die Vorbereitung noch nicht freigegebener Themen kritisch hinterfragt wird oder Produktrollen hauptsächlich Tickets bewerten und Business-Wünsche ausführen sollen, bleibt von Product Ownership nicht mehr viel übrig. Eine Organisation, die Product auf diese Weise zurückbaut (während sie glaubt, vorwärts zu gehen), darf sich nicht wundern, wenn erfahrene Produktleute keine Perspektive mehr sehen.
