Gutes Unternehmen, schwaches Führungsverhalten im Vertrieb – Signale wurden ignoriert.
Verbesserungsvorschläge
Investiert in eure Führungskultur – nicht nur in Hochglanzbroschüren, sondern in der gelebten Realität. Ein Konzern von der Größe und dem Anspruch der Allianz sollte in der Lage sein, toxisches Führungsverhalten frühzeitig zu erkennen und konsequent zu adressieren. Die Signale sind oft deutlich – man muss nur hinschauen wollen.
Ein 360°-Feedback, das im Schrank verschwindet, ändert nichts. In meinem Bereich hat selbst extrem negatives Feedback aus Mitarbeitendenbefragungen zum sozialen Verhalten und zur Führungskultur keinerlei spürbare Veränderung bewirkt. Das ist nicht nur frustrierend – es ist ein klares Signal an alle Mitarbeitenden, dass ihre Stimme letztlich nichts zählt.
Niedrigschwellige Meldewege für Mitarbeitende, die unter ihrem Vorgesetzten leiden – ohne Angst vor Repressalien. Eine eingeforderte Feedbackkultur, die folgenlos bleibt, wird für viele nicht zur Chance, sondern zum Risiko. Wer sich äußert und danach keine Veränderung sieht, steht schlechter da als vorher.
Aufmerksamkeit für frühe Warnsignale: Häufige und längere Krankmeldungen, Kündigungen von sehr guten und loyalen Kolleginnen und Kollegen, emotionale Erschöpfung im Team – das sind keine Zufälle, das sind Hinweise. Auch diese Signale blieben in meinem Erleben ohne erkennbare Konsequenz für die verantwortliche Führungskraft. Nehmt sie ernst – bevor noch mehr wertvolle Menschen gehen oder krank werden.
Führung als Kernkompetenz begreifen – nicht als Belohnung für fachliche Leistung. Wer gut verkauft oder gut rechnet, ist nicht automatisch eine gute Führungskraft. Hier braucht es mehr Sorgfalt bei Beförderungsentscheidungen.
Gute Mitarbeitende kündigen keine Jobs – sie kündigen Vorgesetzte. Das kostet den Konzern mehr, als eine rechtzeitige Intervention je gekostet hätte.
Arbeitsatmosphäre
Die Atmosphäre war stark abhängig von der jeweiligen Führungsperson. In meinem Fall herrschte ein Klima der Unsicherheit und Kontrolle - in Teilen sogar des Misstrauens. Eigeninitiative wurde kaum honoriert, Ja-sagen hingegen schon. Wer ein gesundes, wertschätzendes Miteinander sucht, sollte vorher genau hinschauen, in welche Abteilung er kommt.
Work-Life-Balance
Auf dem Papier akzeptabel, in der Realität belastet. Der psychische Druck, der durch das Führungsverhalten entstand, ließ sich nicht einfach am Feierabend abschütteln. Viele Kolleginnen und Kollegen haben die Belastung deutlich mit nach Hause genommen. Wer innerlich täglich kämpfen muss, erholt sich in der Freizeit schwerer
Karriere/Weiterbildung
Formal gibt es bei der Allianz durchaus Angebote im Bereich Weiterbildung – das sei fair erwähnt. Konzernweit existieren Programme und Strukturen, die auf dem Papier Entwicklungsmöglichkeiten versprechen.
In der Praxis hängt jedoch alles entscheidend davon ab, ob die direkte Führungskraft diese Möglichkeiten aktiv fördert, kommuniziert und unterstützt – oder eben nicht. In meinem Fall war das leider nicht gegeben. Weiterbildung und Karriereentwicklung wurden weder aktiv besprochen noch gefördert. Eigeninitiative in diese Richtung wurde eher gleichgültig behandelt als unterstützt.
Wer sich wirklich entwickeln will, braucht eine Führungskraft, die das auch will. Diese Voraussetzung war in meinem Bereich nicht erfüllt. Potenzial wurde nicht erkannt – oder wenn doch, nicht genutzt. Das ist aus meiner Sicht eine der größten verpassten Chancen, die schlechte Führung verursachen kann.
Kollegenzusammenhalt
Auf Kollegenebene war der Zusammenhalt einer der wenigen Lichtblicke. Viele haben füreinander eingestanden und sich gegenseitig unterstützt – gerade weil die Führung diese Funktion nicht übernommen hat. Allerdings hat das toxische Klima auch hier Spuren hinterlassen: Vertrauen war nicht selbstverständlich, weil nie ganz klar war, was nach oben getragen wird.
Umgang mit älteren Kollegen
Konzernweit gut geregelt.
Vorgesetztenverhalten
Das Vorgesetztenverhalten (F1) war aus meiner Sicht das gravierendste Problem meiner Zeit dort. Es fehlte an Empathie, Verlässlichkeit und der Bereitschaft, Verantwortung für das eigene Führungshandeln zu übernehmen. Stattdessen herrschte eine Atmosphäre, in der Druck 1:1 weitergegeben, aber nie aufgefangen wurde.
Was mich besonders nachdenklich stimmt: Während meiner Zeit im Team gab es wiederholt Vorfälle, die ich persönlich als deutliche Zeichen emotionaler Überlastung wahrgenommen habe – darunter Tränenausbrüche, eine auffällige Häufung krankheitsbedingter Ausfälle, sowie zahlreiche Kündigungen im direkten Umfeld dieser Führungskraft. Ob und welche Zusammenhänge es gibt, maße ich mir nicht an zu beurteilen. Aber wer aufmerksam hinschaut, wird sich seine eigenen Fragen stellen.
Ich wünsche mir für alle Nachfolgenden, dass das Unternehmen solchen Signalen künftig mehr Aufmerksamkeit schenkt – und früher handelt.
Arbeitsbedingungen
Die rein technische und räumliche Ausstattung war zeitgemäß und ohne nennenswerte Mängel. Arbeitsplatz, Equipment und die grundlegende Infrastruktur entsprachen dem, was man von einem großen Versicherungskonzern erwarten kann – hier gibt es nichts zu beanstanden.
Die eigentlichen Arbeitsbedingungen im weiteren Sinne – also das Klima, in dem täglich gearbeitet wurde – waren hingegen belastend. Wenn Unsicherheit, fehlende Wertschätzung und ein unberechenbares Führungsverhalten zum Alltag gehören, werden selbst gute äußere Rahmenbedingungen zur Nebensache. Psychologische Sicherheit ist eine Arbeitsbedingung – und die hat in meinem Bereich gefehlt.
Ein modernes Büro ersetzt kein gesundes Arbeitsumfeld.
Kommunikation
Informationen kamen häufig gefiltert, verzögert oder gar nicht an. Wichtige Entscheidungen wurden von oben durchgereicht, ohne Erklärung oder Raum für Rückfragen. Offene, ehrliche Kommunikation war in meinem Arbeitsbereich nicht erwünscht – wer unbequeme Wahrheiten ansprach, musste mit Konsequenzen rechnen. Eine echte Feedbackkultur hat gefehlt.
Gleichberechtigung
Konzernweit gut geregelt.
Interessante Aufgaben
Die Aufgaben selbst waren grundsätzlich in Ordnung und boten durchaus Potenzial zur fachlichen Weiterentwicklung. Das Tätigkeitsfeld war abwechslungsreich genug, um motiviert zu bleiben – zumindest solange man den äußeren Umständen gegenüber abstrahieren konnte.
Leider hat das Führungsklima dazu geführt, dass selbst interessante Aufgaben mit der Zeit ihren Reiz verloren. Wenn Eigeninitiative nicht gewünscht ist, kreative Ansätze ungehört bleiben und gute Ergebnisse weder anerkannt noch nach außen vertreten werden, leidet die Motivation erheblich – unabhängig davon, wie spannend die Aufgabe auf dem Papier ist.
Das eigentliche Problem war also nicht der Inhalt der Arbeit, sondern der Rahmen, in dem sie stattfand.