Basierend auf Daten aus 110 Bewertungen schätzen Mitarbeiter:innen bei Asseco Solutions die Unternehmenskultur als modern ein, was weitgehend mit dem Branchendurchschnitt übereinstimmt. Die Zufriedenheit mit der Unternehmenskultur beträgt 3,9 Punkte auf einer Skala von 1 bis 5 basierend auf 182 Bewertungen.
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Die Unternehmenskultur kann in vier wichtige Dimensionen eingeteilt werden: Work-Life-Balance, Zusammenarbeit, Führung und strategische Ausrichtung. Jede dieser Dimensionen hat ihren eigenen Maßstab zwischen traditionell und modern.
110 User:innen haben eine Kulturbewertung abgegeben. Diese Faktoren wurden am häufigsten ausgewählt, um die Unternehmenskultur zu beschreiben.
Umgang miteinanderModern
Umgang miteinanderModern
Umgang miteinanderModern
Umgang miteinanderModern
Strategische RichtungModern
Umgang miteinanderModern
Hast du gewusst, dass es 6 Fragen zur Unternehmenskultur gibt, wenn du einen Arbeitgeber auf kununu bewertest? Hier sind die neuesten dieser Kommentare.
Die offizielle Kommunikation hinkt der Realität meilenweit hinterher – der Flurfunk ist hier grundsätzlich schneller und treffsicherer als jedes Management-Update.
Wichtige personelle oder strategische Entscheidungen werden extrem lange unter Verschluss gehalten. Statt offener und ehrlicher Transparenz herrscht eine ausgeprägte Hinterzimmer-Politik. Das führt regelmäßig zu der unangenehmen Situation, dass Umstrukturierungen oder organisatorische Veränderungen längst im Kollegium die Runde machen, bevor sie offiziell kommuniziert werden – Gerüchte und Halbwissen verbreiten sich schneller, als das Management informiert.
Die interne Berichterstattung zeichnet ein stark einseitiges Bild: In Firmen-Updates und Management-Runden liegt das Scheinwerferlicht nahezu ausschließlich auf Vertrieb und Marketing. Jeder Abschluss und jede Kennzahl aus dem Sales-Bereich werden gefeiert.
Die Teams aus der Softwareentwicklung und dem Support hingegen bleiben in der offiziellen Kommunikation praktisch unsichtbar – obwohl dort unter teils enormem Einsatz das Produkt überhaupt erst gebaut, instand gehalten und beim Kunden am Laufen gehalten wird.
Der Zusammenhalt auf Kollegenebene ist in vielen Bereichen aktuell noch der Hauptgrund, warum das operative Geschäft überhaupt funktioniert. Auf Entwickler- und Supportebene wird extrem viel von dem aufgefangen und kompensiert, was strukturell von oben schiefgeht.
Allerdings bröckelt diese Basis spürbar. Durch die hohe Fluktuation und den Abgang langjähriger Leistungsträger geht das eingespielte Wir-Gefühl zunehmend verloren. Die schnelle Umstrukturierung und starke Durchmischung mit verteilten, internationalen Teams wird organisatorisch kaum begleitet, was das Zusammenwachsen erschwert.
Zudem weicht das früher sehr offene Miteinander einer spürbaren Vorsicht: Die Verunsicherung aus den oberen Ebenen sickert ins Team durch, sodass man inzwischen genau abwägt, mit wem man wie worüber spricht. Der Zusammenhalt war definitiv einmal deutlich besser und droht unter dem anhaltenden Druck der Führungskultur weiter zu erodieren.
Die Flexibilität bei regulären Arbeitszeiten ist prinzipiell gegeben. Sobald es jedoch um gesundheitliche Probleme, längere Ausfallzeiten oder schwerwiegende familiäre Notlagen geht, zeigt sich ein erschreckender Mangel an Empathie.
Mein Eindruck war, dass Mitarbeitende in Krisensituationen eher Angst um ihren Arbeitsplatz haben mussten, anstatt Rückhalt und Unterstützung durch das Management zu erfahren. Dies führt verständlicherweise dazu, dass gute und engagierte Fachkräfte dem Unternehmen schlussendlich den Rücken kehren.
Die gelebte Vertrauensarbeitszeit sorgt zudem dafür, dass Mehrarbeit faktisch unsichtbar bleibt – eine verlässliche Zeiterfassung würde nicht nur zur Fairness beitragen, sondern auch Überlastung für das Management überhaupt erst sichtbar machen, bevor Mitarbeitende ausbrennen.
Das Verhalten von Führungskräften ist in einigen Bereichen von starkem Druck, Mikromanagement und einer spürbaren Kultur der Angst geprägt. Statt Vertrauen zu schenken und Mitarbeitende aufzubauen, wurde Druck häufig einfach nach unten weitergegeben, Kritik teils auch vor anderen geäußert.
Es herrscht eine starre Kennzahlen-Obsession (z. B. reine Ticketanzahl pro Monat), ohne dass die Komplexität der Aufgaben oder die persönliche Situation der Mitarbeitenden berücksichtigt wird. Wer versucht, sein Team menschlich zu führen, als Puffer zu agieren und den Rücken freizuhalten, stößt von oben schnell auf Unverständnis.
Vollendete Tatsachen statt wertschätzendem Dialog: Veränderungen im Aufgabenbereich werden nach meiner wiederholten Erfahrung nicht in einem konstruktiven, zukunftsorientierten Gespräch auf Augenhöhe vorbereitet oder gemeinsam evaluiert, sondern einseitig verkündet – ohne echten Versuch, gemeinsam Lösungen, Anpassungen oder Alternativen zu finden.
Außerhalb von reinen KI-Entwicklungsprojekten wird das Arbeiten zunehmend schematisch und eintönig. Die ausgegebene KI-first-Strategie wird im Alltag leider oft so ausgelegt, dass eigenständige Problemlösung und fachliche Expertise durch den forcierten Einsatz von KI-Tools verdrängt werden sollen.
Entwicklung am Ziel vorbei:
KI-generierte Code-Anpassungen sollen nach meinem Eindruck möglichst schnell und ungeprüft in die nächsten Releases gedrückt werden, um vermeintliche Effizienzgewinne vorzuweisen. Dabei wird ignoriert, dass ein langjährig gewachsenes, komplexes System vollkommen andere Anforderungen an Tiefenverständnis und Testabdeckung stellt als eine einfache Demo-Anwendung. Das Ergebnis sieht vor allem die Basis im Alltag: Die Codequalität leidet und es entstehen spürbar mehr Verhaltensfehler, die am Ende wieder manuell aufgefangen werden müssen.
Verlust von Fachkontext:
Auch in der internen und externen Kommunikation führt das Durchdrücken von KI-generierten Texten dazu, dass Nuancen, fachlicher Tiefgang und implizites Domain-Wissen verloren gehen. Individuelles Denken und nachhaltige Lösungsarchitektur treten zugunsten kurzfristiger Hype-Metriken in den Hintergrund.
Die Atmosphäre ist von einer starken Kultur der Anpassung geprägt. Dabei gibt es im Unternehmen unheimlich viele talentierte Köpfe, die sehr genau wissen, wie man Prozesse und Software nachhaltig verbessern könnte – sie werden jedoch schlichtweg nicht gehört oder gar nicht erst zu Wort kommen gelassen. Konstruktive Kritik oder abweichende Meinungen sind nicht erwünscht.
Wer begründete Bedenken äußert – beispielsweise zur strategischen Ausrichtung, unverhältnismäßig alles auf Trendthemen zu setzen – wird von Führungskräften schnell ins Abseits gedrängt. Selbst wenn Einwände mit klaren Fakten und technischer Expertise belegt werden, zählt am Ende eher Gefolgschaft als fachliche Argumente. Kritikern wird rasch der Stempel des Blockierens aufgedrückt.
Auch praxisnahe Verbesserungsvorschläge werden regelmäßig abgebügelt. Man gewinnt im Alltag leider den Eindruck, dass echte fachliche Kompetenz hinter persönlicher Konformität zurücksteht. Oft zählt nicht das beste technische Argument, sondern wer es vorbringt. Das führt dazu, dass viele ihr Potenzial resigniert zurückhalten – eine Atmosphäre, die Innovation und Motivation effektiv erstickt.