Erst Führungskraft, dann Zielscheibe – wie sich der Wind drehen kann
Gut am Arbeitgeber finde ich
Bertrandt bietet ein spannendes technologisches Umfeld mit Projekten, die direkt am Puls der Automobilindustrie liegen. Besonders positiv hervorzuheben ist der strukturierte Onboarding-Prozess – gerade für neue Mitarbeiter und Führungskräfte. Auch das breite Angebot an internen Schulungen sowie die Möglichkeit, früh Verantwortung zu übernehmen, zeigen, dass das Unternehmen grundsätzlich in seine Mitarbeitenden investieren möchte.
Die Gleichbehandlung aller Mitarbeitenden – unabhängig von Herkunft, Alter oder Geschlecht – war für mich selbstverständlich gelebte Realität. Auch das Umwelt- und Sozialbewusstsein des Unternehmens verdient Anerkennung. In meinem Fall war zudem die moderne Arbeitsumgebung mit eigenem Büro ein echtes Plus.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
In belastenden Phasen – etwa bei Reorganisationen oder strategischen Veränderungen – fehlte mir als Führungskraft häufig Rückendeckung. Entscheidungen wurden teilweise ohne Einbindung der direkten Führungsebene getroffen, und persönliche Schicksale spielten dabei eine untergeordnete Rolle. Die Kommunikation war in solchen Situationen intransparent und erzeugte ein Gefühl von Austauschbarkeit – selbst bei langjährigem Engagement.
Besonders kritisch empfand ich den Umgang mit Fehlern: Statt auf klärende Gespräche und gemeinsame Lösungswege zu setzen, wurde schnell eskaliert – mit teilweise schwerwiegenden Konsequenzen für einzelne Personen. Vertrauen, das mühsam aufgebaut wurde, konnte innerhalb kürzester Zeit wieder verloren gehen.
Diese Erfahrung hat mein Verhältnis zum klassischen Angestelltenverhältnis grundsätzlich erschüttert – und war einer der Hauptgründe, mich beruflich neu zu orientieren.
Verbesserungsvorschläge
Führung braucht Vertrauen, nicht Kontrolle. Gerade in belastenden Phasen sollten Vorgesetzte ermutigt statt misstrauisch beobachtet werden. Wer Verantwortung übernimmt, verdient Rückendeckung – auch wenn mal Fehler passieren.
Fehlerkultur etablieren. Ein transparenter, konstruktiver Umgang mit Fehlern würde die Unternehmenskultur nachhaltig stärken und das Klima zwischen Management und operativen Ebenen verbessern.
Langfristiges Commitment statt politischer Abschussliste. Die Einführung von Abbauprogrammen ist nachvollziehbar – weniger nachvollziehbar ist jedoch, wenn loyale Führungskräfte kurzfristig fallen gelassen werden. Eine offenere Kommunikation und gerechtere Entscheidungsprozesse wären hier wünschenswert.
Konflikte auf Augenhöhe klären. Persönliche Differenzen sollten nicht über dritte Parteien oder HR gesteuert werden. Direkter, respektvoller Dialog zwischen Führungskräften und ihren Vorgesetzten kann viele Eskalationen vermeiden.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre war stark abhängig vom Standort und der jeweiligen Führungskraft. Während einzelne Projektteams durchaus kollegial agierten, herrschte übergeordnet ein Klima der Unsicherheit – vor allem seit Anfang 2024, als erste Sparmaßnahmen spürbar wurden. Transparenz war selten gegeben, Vertrauen wurde eher eingefordert als aufgebaut.
Besonders belastend: die gezielte Verunsicherung durch sogenannte „Vertraulichkeitsgespräche“, bei denen suggeriert wurde, man sei entweder Retter oder potenziell der Nächste auf der Liste.
Zum Schluss: Angstkultur statt Aufbruchstimmung.
Image
Bertrandt genießt nach außen hin ein solides Image als Entwicklungsdienstleister mit namhaften OEM-Kunden. In Vorstellungsgesprächen, auf Karrieremessen und im Marketing wird ein moderner, innovativer Arbeitgeber präsentiert – und das spiegelt sich teilweise auch intern wider.
Allerdings: In turbulenten Zeiten wie Umstrukturierungen oder Stellenabbau zeigen sich andere Facetten. Die Diskrepanz zwischen Außenwirkung und internem Umgang mit Mitarbeitern – insbesondere in schwierigen Phasen – kann durchaus irritieren und hinterlässt Fragezeichen beim Thema Unternehmenskultur.
Work-Life-Balance
Als Führungskraft war die Work-Life-Balance stark von Projektdruck, Meetings und spontanen Eskalationen geprägt. Feierabend war oft nur eine theoretische Grenze – real war man gedanklich ständig im Dienst.
Gerade in Krisenzeiten oder bei Projekt-Fehlern hatte man das Gefühl, dass alles Persönliche zurückstehen musste. Selbst Urlaube fühlten sich nicht erholsam an, wenn man in ständiger Alarmbereitschaft war – sei es wegen Vertretung, Rechenschaftspflicht oder unausgesprochenem Erwartungsdruck.
Besonders problematisch wurde es, als gesundheitliche Warnsignale auftraten. Hier zeigte sich, wie wenig Verständnis tatsächlich vorhanden war – obwohl man sich vorher jahrelang engagiert eingebracht hatte. Das war letztlich ein Kipppunkt.
Karriere/Weiterbildung
Bertrandt bot sowohl für Mitarbeitende als auch für Führungskräfte eine solide Grundlage zur beruflichen Weiterentwicklung. Der Onboarding-Prozess war strukturiert, insbesondere für neue Führungskräfte und Mitarbeiter gut vorbereitet, und es gab zahlreiche interne Schulungsmöglichkeiten – vom technischen Know-how bis hin zu Soft-Skills.
Für engagierte Mitarbeitende existierten klare Aufstiegschancen – insbesondere im Rahmen der technischen Fachkarriere bis hin zm Team oder Projektleiter.
Gehalt/Benefits
Als Führungskraft empfand ich das Gehaltsniveau bei Bertrandt als solide, aber nicht unbedingt wettbewerbsführend. Besonders in Bezug auf die Verantwortung, den Arbeitsumfang und die häufige Mehrbelastung wäre an manchen Stellen mehr Anerkennung angebracht gewesen – sowohl finanziell als auch durch Benefits.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Bertrandt zeigte sich im Bereich Umwelt- und Sozialverantwortung überdurchschnittlich engagiert. Es gab regelmäßige interne Initiativen rund um Nachhaltigkeit, Energieeffizienz und soziales Engagement.
Besonders positiv in Erinnerung geblieben sind mir firmenseitige Maßnahmen zur CO₂-Reduktion sowie gezielte Projekte mit sozialem Fokus.
Hier wurde nicht nur kommuniziert, sondern auch konsequent gehandelt – ein klarer Pluspunkt im Vergleich zu vielen anderen Unternehmen der Branche.
Kollegenzusammenhalt
Es gab Kolleg:innen, mit denen man sich auf einer gewissen Ebene austauschen und auch konstruktiv zusammenarbeiten konnte. Doch ein echtes Vertrauensverhältnis – im Sinne von „wir ziehen gemeinsam durch dick und dünn“ – hat sich selten entwickelt.
Das Klima war eher von Vorsicht geprägt. Viele waren damit beschäftigt, ihre eigene Position abzusichern. Das ist nachvollziehbar in einem Umfeld, in dem Sicherheit und Stabilität selbst für Führungskräfte nie wirklich garantiert waren.
Umgang mit älteren Kollegen
Ältere Kolleginnen und Kollegen wurden bei Bertrandt grundsätzlich respektvoll behandelt und waren häufig in erfahrenen Schlüsselpositionen eingebunden. Ihr Wissen wurde geschätzt, und viele waren wichtige Mentoren im Team.
Vorgesetztenverhalten
Die Zusammenarbeit mit meinem direkten Vorgesetzten war anfangs konstruktiv, allerdings auch stark leistungsbezogen. Sobald es zu Herausforderungen oder Fehlern kam – gerade in stressigen Projektphasen oder während gesundheitlicher Ausfälle – fehlte die empathische und unterstützende Führung.
Statt Rückendeckung gab es in solchen Momenten schnell Distanz oder indirekte Rückmeldungen über Dritte. Das Vertrauen war dadurch langfristig belastet. Gespräche fanden zwar statt, fühlten sich aber eher wie Pflichtübungen an als wie echte Klärungsversuche.
Führung sollte nicht nur in ruhigen Zeiten funktionieren, sondern gerade dann, wenn es schwierig wird. Diese Konstanz hat mir leider gefehlt.
Arbeitsbedingungen
ls Führungskraft hatte ich ein eigenes Büro, das ich mir mit einer weiteren Führungskraft teilte – eine ruhige und konzentrierte Arbeitsatmosphäre war somit gegeben. Die Mitarbeitenden arbeiteten überwiegend in Großraumbüros, was in intensiven Projektphasen durchaus herausfordernd sein konnte.
Die technische Ausstattung war solide und erfüllte ihren Zweck. Auch organisatorische Rahmenbedingungen wie Parkplatzsituation, Kantine und Arbeitsplatzsicherheit waren insgesamt positiv.
Eine funktionale, durchstrukturierte Arbeitsumgebung – mit Potenzial für mehr Individualisierung und Rückzugsräume.
Kommunikation
Solange ich Teil der Führung war, lief die interne Kommunikation strukturiert: Führungskräfte wurden informiert, bevor Entscheidungen nach außen getragen wurden – professionell, wie man es erwartet.
Doch sobald es um meine eigene Person ging, änderte sich der Ton grundlegend. Entscheidungen wurden plötzlich im Hintergrund getroffen, ohne offene Gespräche oder frühzeitige Einbindung.
Transparenz wurde zur Einbahnstraße – und genau das hat letztlich das Vertrauen zerrüttet. Kommunikation sollte auf Augenhöhe stattfinden, nicht selektiv und taktisch motiviert.
Gleichberechtigung
Gleichberechtigung wurde im Alltag bei Bertrandt tatsächlich gelebt. Es spielte keine Rolle, ob man männlich oder weiblich war, woher man kam oder welchen kulturellen Hintergrund man hatte – Leistung und Einsatz zählten. Das war spürbar im täglichen Miteinander und in der Art, wie man behandelt wurde.
Interessante Aufgaben
Die Projekte bei Bertrandt waren technisch herausfordernd, vielseitig und boten viel Raum zur fachlichen Entfaltung – besonders in der Rolle als Führungskraft. Ich hatte die Möglichkeit, eigene Ideen einzubringen, Verantwortung zu übernehmen und an Projekten mit hoher Relevanz für OEMs zu arbeiten.
Allerdings: In Krisenzeiten oder bei organisatorischen Umstrukturierungen wurde dieser Gestaltungsspielraum manchmal schnell eingeschränkt.