CGI Deutschland: Wachstum wird behauptet, Zukunftsfähigkeit ist aus meiner Sicht fraglich
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die Kollegen.
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Aus meiner Sicht geht es bei CGI Deutschland inzwischen nicht mehr nur um einzelne und teilweise eklatante Schwächen wie Kommunikation, Gehalt, Führung oder Karriereentwicklung. Für mich stellt sich mittlerweile die grundsätzliche Frage, ob diese Organisation in ihrer heutigen Größe, mit ihren verkrusteten Prozessen, schwerfälligen Strukturen und dem bisherigen Geschäftsmodell mittel- und langfristig überhaupt noch marktfähig ist.
CGI spricht von Wachstum, wirkt intern aber zunehmend wie ein Unternehmen, das vor allem mit sich selbst beschäftigt ist: Verwaltung, Auslastungsdruck, interne Prozesse, unklare Verantwortlichkeiten und eine Wachstumsrhetorik, die zur erlebten Realität kaum noch passt.
Besonders kritisch finde ich die Kombination aus schwacher Perspektive, unklarer Pipeline, hohem Auslastungsdruck, schwacher Gehaltsentwicklung, beschädigtem Vertrauen und einer Führungskultur, die strukturelle Probleme häufig nach unten weiterzugeben scheint.
CGI Deutschland wirkt auf mich inzwischen nicht wie ein Unternehmen im Aufbruch, sondern wie eine Organisation, deren bisheriges Geschäftsmodell, das sehr stark auf Body Leasing und Time & Material ausgerichtet war, sichtbar an Grenzen stößt. Kunden beauftragen nicht mehr allein aufgrund eines Firmenlogos – diese Zeiten gehören der Vergangenheit an. Hinzu kommt, dass die Büros veraltet wirken, es teilweise sehr laut ist und ein echter Austausch unter den Mitarbeitenden kaum stattfindet. Gerade in wissensbasierten Geschäftsfeldern ist das aus meiner Sicht höchst problematisch.
Verbesserungsvorschläge
Wo soll man da nur anfangen?
CGI sollte aus meiner Sicht aufhören, strukturelle Probleme mit Kulturfolien, Slogans, Workshops oder Appellen an mehr Ownership zu überdecken. Auch das Aufsetzen „freiwilliger“ Vertriebsschulungen nach Gehaltserhöhungen im Bereich von 0,X % hat aus meiner Sicht mit kluger oder strategischer Unternehmensführung nichts mehr zu tun und wirkt auf die Belegschaft eher verzweifelt.
Die zentrale Frage lautet für mich: Ist CGI Deutschland in der heutigen Größe und Struktur überhaupt noch zukunftsfähig?
Darauf braucht es ehrliche Antworten. Welche Bereiche sollen wirklich wachsen? Welche Bereiche werden nur noch verwaltet? Welche Rollen werden künftig gebraucht? Welche Standorte, BUs und Accounts haben eine realistische Perspektive? Wie belastbar ist die Pipeline tatsächlich?
Wenn CGI wachsen will, braucht es mehr als ein Motto. Es braucht eine echte Vertriebsstruktur, marktfähige Angebote, moderne Kompetenzen, klare Verantwortlichkeiten, weniger Silodenken, bessere Führung und vor allem eine spürbare Investition in die bestehende Belegschaft.
Gehalt und Gehaltsrunden dürfen nicht weiter als reine Kostenposition behandelt werden. Leistung muss sich lohnen. Veränderungsbereitschaft muss sich lohnen. Loyalität muss sich lohnen. Genau das ist bei CGI aus meiner Sicht derzeit nicht gegeben.
Außerdem ist für mich nicht nachvollziehbar, warum bei einer derart umfangreichen und hierarchisch ausgeprägten Organisationsstruktur der Vertrieb über Jahre hinweg nicht ausreichend funktioniert hat bzw. offenbar vernachlässigt wurde. Es gibt zahlreiche Rollen wie Senior Vice President, Vice President Consulting Services, Vice President Expert, Director Consulting Services, Director Consulting Expert – dennoch werden vertriebliche Themen bei CGI aus meiner Sicht nur sehr schwerfällig und ineffizient umgesetzt. Das wirkt wie ein klassischer Wasserkopf, bei dem viele Titel und Ebenen vorhanden sind, aber zentrale Aufgaben wie Vertrieb, Pipeline-Aufbau und Geschäftsentwicklung nicht wirksam genug funktionieren.
Außerdem sollte klar unterschieden werden zwischen Problemen, die Teams selbst lösen können, und strukturellen Problemen, die Management, HR oder die Organisation insgesamt verantworten müssen.
Arbeitsatmosphäre
Die Arbeitsatmosphäre ist aus meiner Sicht derzeit gravierend belastet. Es geht nicht mehr nur um Frust, sondern um einen grundlegenden Vertrauensverlust.
Image
Nach außen wirkt CGI wie ein internationaler, stabiler IT-Dienstleister. Intern entsteht bei mir zunehmend ein anderer Eindruck: ein schwerfälliger Konzern, der in Deutschland strategisch, kulturell und organisatorisch an seine Grenzen stößt.
Die Arbeitgebermarke wirkt aus meiner Sicht massiv beschädigt. CGI ist in Deutschland ohnehin nicht die bekannteste oder attraktivste Beratungsmarke. Wenn dann zusätzlich Gehalt, Wertschätzung, Kommunikation, Führung und Perspektive schwach wahrgenommen werden, wird es sehr schwer, gute Leute zu halten oder neue Talente zu gewinnen.
Gleichzeitig entsteht bei mir der Eindruck, dass der Vertrauensverlust nicht nur intern bei Mitarbeitenden sichtbar wird. Auch die schwache Kursentwicklung der letzten zwölf Monate passt aus meiner Sicht nicht zu dem Bild einer überzeugenden Wachstumsstory.
Für mich stellt sich inzwischen nicht mehr nur die Frage, ob CGI ein guter Arbeitgeber ist. Die größere Frage ist, ob CGI Deutschland in der aktuellen Form überhaupt noch eine überzeugende Zukunft als wachstumsfähige IT-Beratung hat.
Work-Life-Balance
Die Work-Life-Balance hängt stark vom Projekt ab. Strukturell sehe ich aber zu wenig Schutz vor Überlastung. Aus meiner Sicht verlässt sich CGI zu stark darauf, dass Mitarbeitende Belastungen irgendwie auffangen. Das ist keine nachhaltige Arbeitskultur.
Karriere/Weiterbildung
Karriere und Weiterbildung wirken auf mich nicht ausreichend strategisch. In einem Markt, der sich durch KI, Cloud, Cybersecurity, Data und Automatisierung massiv verändert, müsste CGI sehr konsequent in Skill-Umbau investieren.
Stattdessen entsteht der Eindruck, dass kurzfristige Auslastung wichtiger ist als nachhaltige Entwicklung. Das ist aus meiner Sicht gefährlich, weil CGI genau dadurch mittel- und langfristig an Wettbewerbsfähigkeit verliert.
Schulungen allein reichen nicht. Es braucht echte Karrierepfade, echte Förderung, marktgerechte Rollenprofile und eine klare Antwort darauf, welche Kompetenzen CGI Deutschland künftig überhaupt tragen sollen.
Gehalt/Benefits
Die Gehaltsentwicklung ist aus meiner Sicht eines der größten Probleme.
Die neue Betriebsvereinbarung wirkt auf mich massiv leistungsfeindlich und setzt aus meiner Sicht falsche sowie gefährliche Anreize. Insbesondere fehlt eine klare und nachvollziehbare Kopplung zwischen individueller Leistung und Gehaltsentwicklung. Stattdessen dominieren starre Rahmenbedingungen, begrenzte Budgets und Verteilungsmechanismen, die dazu führen, dass Unterschiede in Leistung, Engagement oder zusätzlicher Verantwortung nur unzureichend abgebildet werden.
Auch die geringe Transparenz bei der Bewertung sowie die eingeschränkten Spielräume für Führungskräfte tragen dazu bei, dass individuelle Beiträge nicht angemessen berücksichtigt werden. Besonders kritisch sehe ich dabei die starke Abhängigkeit von der persönlichen Beurteilung durch den Vorgesetzten, die Ausgestaltung des Merit-Grid-Modells sowie die Einführung einer zusätzlichen variablen Komponente, die aus meiner Sicht weder ausreichend transparent noch nachvollziehbar ist und damit die Wahrnehmung von Fairness weiter schwächt.
Umwelt-/Sozialbewusstsein
Beim Umgang mit den eigenen Mitarbeitenden sehe ich deutliche Schwächen. Soziale Verantwortung zeigt sich nicht durch Botschaften auf Folien und auf LinkedIn, sondern durch faire Behandlung, gesunde Arbeitsbedingungen, transparente Kommunikation und verlässliche Perspektiven.
Kollegenzusammenhalt
Der Kollegenzusammenhalt ist einer der wenigen echten Pluspunkte.
CGI Deutschland lebt zu stark von der Substanz seiner Mitarbeitenden, ohne diese Substanz ausreichend zu pflegen.
Umgang mit älteren Kollegen
Ich sehe hier kein durchgehend negatives Bild, aber auch keine überzeugende Strategie. Erfahrung wird aus meiner Sicht zu wenig systematisch genutzt, weiterentwickelt und wertgeschätzt.
Gerade in einer schwierigen Marktphase müsste erfahrenes Personal ein strategischer Vorteil sein. Bei CGI wirkt es auf mich eher so, als würde viel Wissen im Tagesgeschäft verbraucht, statt gezielt gesichert und weiterentwickelt zu werden.
Vorgesetztenverhalten
Direkte Vorgesetzte sind aus meiner Sicht häufig bemüht, werden jedoch durch das System CGI nachhaltig ausgebremst und können dadurch oft nur begrenzt eigenständig gestalten.
Führung müsste in dieser Lage Klarheit schaffen, Verantwortung übernehmen und Prioritäten setzen. Zu oft entsteht bei mir aber der Eindruck, dass Druck weitergegeben, Probleme moderiert und schwierige Entscheidungen vertagt werden.
Weitere strukturelle Hemmnisse sind aus meiner Sicht die Vorgaben aus Kanada, bei denen oft der Eindruck entsteht, dass Business Units vor allem durch Dashboards betrachtet werden. Auch die oft sehr dogmatisch wirkende Management Foundation hat sich aus meiner Sicht in vielen Aspekten überlebt. Wenn der Prozess regelmäßig wichtiger ist als das Ergebnis, steuert man nicht in die Zukunft hinein, sondern verbaut sie.
Für mich persönlich fehlt es CGI Deutschland nicht an Managementtiteln, sondern an wirksamer Führung.
Arbeitsbedingungen
Die Arbeitsbedingungen wirken zunehmend nicht mehr zeitgemäß. Damit meine ich nicht nur technische Ausstattung, sondern das gesamte organisatorische Umfeld.
Zu viele Prozesse wirken schwerfällig, zu viele Zuständigkeiten unklar, zu viele Informationen gleichzeitig vorhanden und trotzdem fehlen relevante Informationen. Dazu kommen hohe Taktung, Mehrarbeit, Rollenunklarheit und fehlende Planbarkeit.
Für einen IT-Dienstleister ist das besonders problematisch. CGI müsste moderne, effiziente und klare Arbeitsstrukturen vorleben. Stattdessen wirkt vieles auf mich veraltet, verwaltet und unnötig kompliziert.
Aus meiner Sicht ist das kein Randproblem, sondern ein Kernproblem von CGI.
Kommunikation
Kommunikation ist einer der größten Schwachpunkte.
Es wird viel kommuniziert, aber aus meiner Sicht zu wenig wirklich geklärt. Mitarbeitende brauchen keine weiteren Slogans, sondern belastbare Antworten: Wie geht es mit CGI Deutschland weiter? Wo soll Wachstum wirklich herkommen? Welche Bereiche haben Zukunft? Was passiert mit Bench, Projektenden und freiwerdenden Kapazitäten?
Wenn zentrale Fragen offenbleiben, helfen auch Kulturinitiativen wenig.
Im Gegenteil: Je größer die Lücke zwischen offizieller Wachstumsrhetorik und erlebter Realität wird, desto stärker leidet die Glaubwürdigkeit.
Für mich wirkt die Kommunikation häufig nicht wie echte Orientierung, sondern wie kontrollierte Beschwichtigung.
Gleichberechtigung
Zur Gleichberechtigung kann ich keine pauschal harte Aussage treffen. Entscheidend wäre für mich, ob Chancen, Entwicklung und Sichtbarkeit fair und transparent vergeben werden.
In der Vergangenheit hatte ich jedoch den Eindruck, dass persönliche Netzwerke zu stark darüber entschieden haben, wie Karriere verläuft. Kanada versucht hier inzwischen gegenzusteuern und stärker regulierend einzugreifen, aus meiner Sicht jedoch sehr spät. Der entstandene Eindruck bleibt problematisch und zeigt, wie nachhaltig sich Defizite in der Unternehmensführung auf Wahrnehmung und Vertrauen auswirken können.
Interessante Aufgaben
Interessante Aufgaben gibt es grundsätzlich. Das Problem ist das Umfeld.
Wenn Pipeline, Rollen, Gehalt, Führung, Planbarkeit und Wertschätzung nicht stimmen, verlieren auch interessante Projekte an Attraktivität.
Für mich ist die zentrale Frage nicht mehr, ob einzelne Aufgaben interessant sind. Die zentrale Frage ist, ob CGI Deutschland organisatorisch noch so aufgestellt ist, dass daraus langfristig attraktive Arbeit, Entwicklung und Wachstum entstehen können.
Aktuell habe ich daran erhebliche Zweifel. Sehr unzufriedene Mitarbeitende, die kein Vertrauen mehr in das Unternehmen haben, sind in einem People Business, in dem sie das zentrale Asset darstellen, weitaus gefährlicher als schlechte Quartalszahlen.