Hervorragende Lernkurve. Aber strukturelles Karrierekorsett mit Exit-Logik.
Gut am Arbeitgeber finde ich
Die Deutsche Bank bietet fachlich anspruchsvolle Themen, insbesondere im regulatorischen Umfeld. Aus meiner persönlichen Wahrnehmung habe ich in kurzer Zeit sehr viel gelernt und an aus meiner Sicht hochrelevanten Projekten gearbeitet. Die Verantwortung, die ich dabei übernommen habe, habe ich, im Vergleich zu anderen Unternehmen als sehr hoch empfunden. Viele Kolleginnen und Kollegen erlebe ich als engagiert, leistungsbereit und fachlich stark. Zudem habe ich den Eindruck, dass die Bank gezielt modernes Fachwissen einkauft, insbesondere über externe Einstellungen von als Fachkräften eingestuften (Bspw. via „Assistant Vice President“, also AVP als Deutsche Bank Corporate Title).
Schlecht am Arbeitgeber finde ich
Was meine Erfahrung deutlich überschattet, ist aus meiner Sicht das deutsche Corporate-Titel- und Beförderungssystem. Nach meiner Wahrnehmung sind Corporate Titel bei der Deutschen Bank in Deutschland nicht konsistent mit dem Gehalt verknüpft. Es erscheint mir üblich, mit einem Gehalt auf Teamleiterniveau eingestellt zu werden, während der formale Corporate Titel eher dem einer Senior-Fachkraft (z. B. AVP) entspricht. Gleichzeitig habe ich persönlich kein stringentes, klar kommuniziertes Konzept für Fach- versus Führungskarrieren erkennen können. Titel, Gehaltsklasse, wahrgenommene Verantwortung und interne Führungsrolle (Directs) scheinen für mich häufig auseinanderzudriften. Ein Corporate Titel vermittelt aus meiner Sicht daher nur eine sehr begrenzte Aussagekraft, ist gefühlt eine leere Hülse. AVPs haben durchaus hin und wieder Interne Directs während Directors, also als Führungskräfte gestempelte Mitarbeiter, ebenso häufig keine Internal Directs haben.
Dieses Auseinanderdriften von Gehaltsklasse und Corporate Title kann aus Mitarbeitersicht als eine mögliche Verzögerung der formalen Anerkennung interpretiert werden, wodurch über einen gewissen Zeitraum weniger Vergütung erfolgt, als der wahrgenommenen Arbeitskomplexität entspricht. Sinngemäß entsteht dabei aus meiner Sicht ein Narrativ wie: „Du bist doch vom Titel her nur Senior-Fachkraft, so komplex kann deine Arbeit also nicht sein.“
Als widersprüchlich empfinde ich, dass eine Titeländerung (Beförderung) nach meinem Verständnis keinen direkten Einfluss auf das Gehalt hat, gleichzeitig aber laut Arbeitsvertrag nur einmal jährlich möglich ist und mit einem aus meiner Sicht unverhältnismäßig hohen administrativen Aufwand verbunden ist.
Nach meiner Einschätzung werden pro Jahr nur ein Teil der Mitarbeitenden befördert (gefühlt etwa 10–30 %). Wer auf die Beförderungsliste kommt, nach welchen Kriterien entschieden wird und wer konkret entscheidet, war für mich nicht transparent. Trotz wiederholtem Nachfragen. Für mich fühlte sich der Prozess daher eher wie ein Lotteriesystem an, mit einer subjektiv hohen Wahrscheinlichkeit, nicht berücksichtigt zu werden.
Besonders problematisch erscheint mir, dass neue Mitarbeitende mit auseinanderdriftendem Titel- und Gehaltsniveau nach meiner Wahrnehmung oft über Jahre nicht auf die Beförderungsliste gesetzt werden. Begründungen wie „du musst erst mehrere Jahre in Bereich X arbeiten“ habe ich als Verzögerungsargumente erlebt. So kann aus Mitarbeitersicht der Eindruck entstehen, mehrere Jahre mit einem bestimmten Gehalt, aber niedrigerem Titel zu arbeiten, ohne überhaupt eine formale Aufstiegschance zu haben. Interne Führungsverantwortung scheint dabei unabhängig vom Titel möglich zu sein, was dessen Aussagekraft weiter relativiert.
Aus meiner Perspektive wirkt dieses System wie eine vertraglich angelegte Exit-Motivationslogik. Die Bank gewinnt modernes Fachwissen über AVPs, vermittelt aus meiner Sicht Aufstiegsperspektiven auf der Tonspur und in großen Calls zum Erklären des Beförderungssystems, während viele leistungsstarke Mitarbeitende nach einigen Jahren ein subjektives Karriere-Plateau wahrnehmen. Meiner Beobachtung nach verlassen einige von ihnen daraufhin den Konzern und wechseln in kleinere Unternehmen oder in den Mittelstand. Gleichzeitig habe ich den Eindruck, dass intern selten offen thematisiert wird, dass historisch bedingt bereits sehr viele Managementpositionen existieren, die wie ein aufgeblasener Management-Apparat wirken. Und diese vielen, schon sehr lange bei der Deutschen Bank beschäftigten, Manager gestalten maßgeblich den gelebten Beförderungsprozess mit und können so ihre eigenen Interessen sehr gut vertreten.
Meine persönliche Erfahrung:
Ich wurde nach meiner Wahrnehmung erst dann auf die Beförderungsliste gesetzt, als ich die Arbeitskomplexität meiner Aufgaben, gemäß meiner persönlichen Interpretation des AT-Katalogs des Betriebsrats, im Bereich AT4 also Director-Komplexität eingeordnet habe. Dazu zählten aus meiner Sicht regulatorisch relevante Projekte und regelmäßige Berührungspunkte mit Aufsichtsbehörden. Zuvor, bei einer von mir eher als AT2–AT3 eingeschätzten Aufgabenkomplexität, wurde ich nicht berücksichtigt für die Beförderungsrunde zum VP (der normalerweise AT2 oder AT3 verdienen würde).
Trotz dieser von mir als AT4-nah empfundenen Leistung erfolgte keine Beförderung zum VP. Nach meinem internen Wechsel in eine Senior VP Gehaltsklasse (AT3) hatte ich den Eindruck, dass Prozesse ohne meine Unterstützung nicht stabil weiterliefen, obwohl ich umfangreich dokumentiert hatte. Für mich entstand daraus der Eindruck, dass meine Nicht-Beförderung nicht nur für mich selbst demotivierend für mich war, sondern auch negative Auswirkungen auf die Organisation hatte.
Über die Zeit empfinde ich dieses System für neuere Mitarbeitende als sehr nachteilig: Man startet mit gutem Gehalt, entwickelt sich fachlich weiter, übernimmt zunehmend komplexe Aufgaben und bleibt formal stehen.
Verbesserungsvorschläge
Die Deutsche Bank ist fachlich spannend und bietet viel Lernpotenzial. Für sehr leistungsstarke, karriereorientierte Fachkräfte würde ich das Unternehmen aus meiner heutigen Perspektive jedoch nicht empfehlen, solange das Beförderungs- und Titelsystem in dieser Form besteht. Wer aktiv Karriere machen möchte, könnte aus meiner Sicht früher oder später das Gefühl entwickeln, gehen zu müssen, ohne die gebührende Anerkennung formal bekommen zu haben. Auch wenn diese Exit-Logik für neuere Mitarbeiter mit dem Wunsch Verantwortung (auch formell) zu tragen nicht immer offen ausgesprochen wird von den etablierten Managern. Mein Verbesserungsvorschlag ist daher eine moderne Methode zu finden einen Ausgleich zu schaffen zwischen etablierten Managern und Neueinstellungen mit modernem Fachwissen und Führungskompetenz. Beispielsweise durch „position based promotions“ auch in der Jurisdiktion Deutschland, also eine automatische Anpassung des Corporate Titles an die gehaltlich vereinbarte Arbeitskomplexität (definiert durch die AT-Gehaltsstufe) wie das in den ausländischen Lokationen der Bank schon längst gelebt wird.
Karriere/Weiterbildung
Beim Bewerben außerhalb des Konzernes ist die erste Frage, welchen Corporate Title Du hattest, um eine Einschätzung darüber zu gewinnen, wie wichtig und komplex Deine Arbeit war. Wie oben beschrieben, mein zugewiesener Corporate Title wich von Anfang an ab von der Arbeitskomplexität, die von mir gefordert wurde. Die geforderte Arbeitskomplexität richtet sich stattdessen nach meiner Gehaltsklasse. Ich habe mich daher nach meinem Bank Exit benachteiligt gefühlt durch den Corporate Title Stempel, der aus meiner Sicht nicht zusammenhängend war mit meiner Arbeitskomplexität, meiner Verantwortung oder meiner Führungskompetenz oder -rolle.